Молочный бот: за что горожане полюбили «вкусвилл» и почему их не напугали даже претензии роспотребнадзора

Личная жизнь

Семейное положение «Мистера Вселенной-2012» интересует многих его поклонниц. В одно время в Сети были данные, что его девушкой является Евгения Вершинина

Гуляя с любимой по Парижу, Эдуард сделал любимой предложение руки и сердца, а потом подарил ей кольцо, однако, важное событие так и не случилось. Сейчас Кривенко старается не афишировать свою личную жизнь, но известно, что он до сих холост и является завидным женихом

Эдуард Кривенко с братом

Эдуард признается, что в его статусе сложно найти единственную и любимую

Сам он мечтает о семье и детях, но для него очень важно, чтобы будущая жена поддерживала его во всем, была высокой и спортивной девушкой, а самое главное – была честной всегда и во всем

У Кривенко пока нет своих детей, но есть любимый племянник. Он любит возиться с малышами, поэтому, скорее всего, из него получится хороший отец. Своих родных «Мистер Вселенная» из Ростова обещает окутать любовью и сделать их самыми счастливыми.

его брат и мама

Эдуард любит активный образ жизни и путешествия, он очень разносторонний человек, прекрасно играет на пианино и гитаре, а также в качестве актера играл в театре Горького два года.

Число фамилии Кривенко

Число фамилии два (2) присущ личностям эмоциональным и неуверенным в себе, у них постоянно тревожное состояние. Таким людям с фамилией Кривенко желательно избегать крайностей, проявлять спокойствие и принимать мир таким, какой он есть, со всеми его достоинствами и недостатками…

Подробнее: число фамилии Кривенко

Значение букв в фамилии Кривенко

К — амбициозный, порывистый, проницательный, отзывчивый, прагматичный, честный.Р — инициативный, эгоцентричный, умный, уверенный в себе, самостоятельный, конфликтный.И — страстный, отзывчивый, умный, креативный, нерешительный, мрачный.В — общительный, разговорчивый, креативный, нерешительный, мрачный, осторожный.Е — общительный, разговорчивый, амбициозный, порывистый, проницательный, честный.Н — общительный, разговорчивый, креативный, мрачный, усердный, конфликтный.О — страстный, проницательный, прагматичный, жизнерадостный, осторожный, духовный.

Известные люди с фамилией Кривенко

  1. Кривенко, Виктор Николаевич — Виктор Николаевич (укр. Віктор Миколайович ; род. 9 января 1982, Днепродзержинск, Днепропетровская область) — украинский политик, председатель…
  2. Кривенко, Сергей Николаевич — Серге́й Никола́евич (20 января  1847, Борисоглебск — 5  июня 1906, Туапсе) — русский публицист народнического направления. Родился…
  3. Кривенко, Федосий Пимонович — Федосий Пимонович (1920—1981) — советский офицер, танкист, участник Великой Отечественной войны, Герой Советского Союза (1944). Гвардии лейтенант…
  4. Кривенко, Семён Устинович — Семён Усти́нович (1909—1974) — красноармеец Рабоче-крестьянской Красной Армии, участник Великой Отечественной войны, Герой Советского Союза…
  5. Кривенко, Николай Александрович — Алекса́ндрович (1921—1995) — сержант Советской Армии, участник Великой Отечественной войны, Герой Советского Союза (1943). Николай родился…
  6. Кривенко, Иван Илларионович — Иван Илларионович (1925—2001) — танкист, участник Великой Отечественной войны, Герой Советского Союза (1945), почётный гражданин Павлодара. Родился…
  7. Кривенко, Василий Силович — Васи́лий Силович (1854—1931) — русский писатель и общественный деятель. Окончил Петровский Полтавский кадетский корпус. Начал службу офицером…
  8. Кривенко, Александр Васильевич — Алекса́ндр Васи́льевич (укр. Олекса́ндр Васи́льович ; род. 20 апреля 1958 года) — украинский военачальник. Первый заместитель командующего…
  9. Кривенко, Александр Анатольевич — Алекса́ндр Анато́льевич (13 мая 1963, Львов — 9 апреля 2003, Скибин, Киевская область) — украинский журналист и общественный деятель. Родился…
  10. Кривенко, Яков Николаевич — Яков Николаевич (4 ноября 1909 , станция Алексеевка Юго-Восточной железной Воронежской губернии, теперь Белгородская область , Россия  — Май 1992…
  11. Николай (Кривенко) — Епископ Николай (в миру Алексей Владимирович ; род. 1 января 1971 года, посёлок Чернышевск-Забайкальский, Читинская область, РСФСР) — архиерей…
  12. Кривенко, Николай Демьянович — Николай Демьянович (укр. Микола Дем’янович ; 19 ноября 1925, Красногоровка, Украинская ССР, СССР — 27 октября 2002, Донецк, Украина) —…
  13. Кривенко, Василий Васильевич — Василий Васильевич (1879 — после 1926) — полковник Генерального штаба, герой Первой мировой войны. Из потомственных дворян. Сын тайного советника…
  14. Кривенко, Дмитрий Валерьевич — Дмитрий Валерьевич , также известный как Smoove (род. 11 сентября 1990 (1990-09-11), Комсомольское, Украина) — украинский баскетболист, чемпион…
  15. Кривенко, Пётр Степанович — Пётр Степанович (1910 год — дата и место смерти не известны) — передовик производства, бригадир слесарей-монтажников Ждановского управления «Металлургмонтаж»…
  16. Кривенко, Евгений Васильевич — Евгений Васильевич (1864—1914) — полковник, герой Первой мировой войны. Родился 8 июня 1864 года. Начальное образование получил в Тифлисском реальном…
  17. Кривенко, Татьяна Олеговна — Татьяна Олеговна (Родилась 30 марта 1964 года в Москве) — российский государственный и политический деятель. Депутат Государственной Думы VII…
  18. Кривенко, Андрей Александрович — Андре́й Алекса́ндрович (род. 25 июля 1975 года, Черноголовка) — основатель и совладелец торговой сети «Вкусвилл». Родился и вырос в семье физиков…
  19. Кривенко, Николай Евдокимович — Николай Евдокимович (19.06.1924 — ?) — проходчик Кировского шахтостроительного управления комбината «Карагандашахтострой» Министерства строительства…

Свобода, равенство, «Вкусвилл»

Объясняя успехи «ВкусВилла», аналитики и участники рынка сходятся во мнении, что отбирать аудиторию у крупнейших сетей компании позволяет необычайная гибкость. «Они мыслят на шаг вперед. Они гораздо более гибкие, чем обычные ретейлеры. Они быстрее развивают разные концепции и идеи, быстрее дают ответы на возникающие тренды», — говорит Алексей Горбатенко из GfK. Из последних инноваций «ВкусВилла»: вендинговые аппараты на станциях МЦК, в школах и вузах, система распознавания лиц, магазины без продавцов, замков и видеонаблюдения в офисных центрах, а также пространство «Муравейник», объединившее в себе детскую студию, коворкинг, кофейню и мини-магазин без продавца. Сеть активно входит в коллаборации с другими ретейлерами: в прошлом году созданная Кривенко платформа «Тилси» стала поставлять свежие скоропортящиеся продукты в «Пятёрочку» и «Перекрёсток», а в этом году продукты из «ВкусВилла» начал продавать интернет-гипермаркет «Утконос».

«Крупной компании гораздо сложнее обогнать маленькую и гибкую структуру, потому что там цикл принятия решений, какие-то критерии, по которым товар может попасть на полку, — всё гораздо сложнее», — считает основательница сети «Город-Сад» Дарья Лисиченко. Задачи, которые ставят друг перед другом сотрудники «ВкусВилла», выглядят не как стандартные KPI, а имеют вид «обещаний» — очередной оригинальной концепции компании. Её суть заключается в том, что сотрудники дают друг другу обещания, а затем сотрудник-заказчик оценивает работу сотрудника-исполнителя. Исходя из оценки заказчика, исполнитель может получить премию. «Обещание — это какое-то конкретное действие. Например, я обещаю, что товар будет доставлен в магазин к 10 часам утра. Неправильное обещание — я постараюсь доставить товар к 10 часам», — объяснялКривенко.

В целом же во «ВкусВилле» с самого начала активно продвигаются идеалы самоуправления и концепция горизонтальной компании. Сотрудникам «ВкусВилла» не обязательно работать из офиса — даже на совещания можно не ходить. Каждый отдел сети свободен самостоятельно выбирать способ решать поставленные задачи и распоряжаться общим бюджетом. «Меня это поразило — но судя по тому, что рассказывают сотрудники, и по тому, что я видел, это действительно правда», — рассказывает Борис Акимов. Его подход «ВкусВилла» вдохновил на изменения в «ЛавкеЛавке»: «Мы стали двигаться в сторону этой “бирюзовости” и если и не истреблять, то реформировать иерархичность и однозначную подчиненность». Растиражированный пример «ВкусВилла» пытаются перенимать и другие игроки рынка — но не у всех получается. О собственном опыте, к примеру, рассказывала управляющий московской сети гастрономов «Бим» Ольга Смирнова: «Конечно, творчество и свобода действий дают свои плюсы, но при этом традиционные базовые стандарты людьми воспринимаются неправильно. Они думают, стандарт есть, но мы его можем не выполнять, у нас же горизонтальное управление, свободный выбор».

Развитие по годам

История ВкусВилл начинается в 2009 г. с открытия первого московского магазина «Избенка» на территории Строгино. Здесь продавали качественные и вкусные молочные продукты.

В 2010 г. основатель торговой сети понял, нужно расширяться, от покупателей стали поступать письма с просьбой включить в ассортимент:

  • хлебобулочные изделия;
  • мясо;
  • рыбу;
  • овощи и фрукты.

Дальнейшую историю успехов и неудач можно проследить по годам:

2020 год можно считать успешным для компании Vkusvill. Открылись новые склады с огромными площадями. Где продукты проверяют на качество, создано надежно хранение и распределение товара по торговым центрам. Фирма перешагнула за пределы страны. Открыт первый магазин в Амстердаме со свежим:

  • творогом;
  • сметаной;
  • йогуртом;
  • молоком.

Год был трудным, от жителей требовалась изоляция, руководство пошло навстречу потребителям. Продукты привозят до дверей квартир и домов.

Безмолвные поставщики

Учитывая кратно выросший масштаб сети, находить нужных производителей «ВкусВиллу» стало проще. Сейчас напрямую с ретейлером работают более 400 поставщиков. Сеть продаёт продукцию поставщиков по модели private label — то есть под собственной торговой маркой, — и это уникальная ситуация для рынка.

Сайт «ВкусВилла» выглядит как настоящий медиапортал: компания активно рассказывает о нововведениях в магазинах, транслирует еженедельные разборы полётов, которые организовывает менеджмент, и отвечает на претензии покупателей. «Что мне очень нравится у “ВкусВилла” — это их уникальный для рынка подход к коммуникации, к обратной связи», — говорит Дарья Лисиченко.

На сайте также выходят материалы о производителях, поставляющих продукты во «ВкусВилл».

«”ВкусВилл” достаточно жесток с точки зрения ценовой закупочной политики. Одна из основ этой сети: они покупают дешево», — рассказывает глава «Союза органического земледелия» Сергей Коршунов. Сотрудничая с небольшими производствами, «ВкусВилл» получает возможность действовать с позиции силы. «Маленький часто готов отдать дешевле, потому что у него кассовые разрывы и вообще всё сложно. Ему завтра возвращать кредит, и он будет продавать дешевле, чем какой-то большой , у которого существуют договора с крупными федеральными сетями», — объясняет Коршунов.

Несмотря на жесткость «ВкусВилла», небольшим производителям выгодно поставлять товары сети, потому что такое сотрудничество гарантирует реализацию. В противном случае — если производитель пытается продавать свои товары через мелких ретейлеров или самостоятельно — высок риск списаний в связи с отсутствием спроса. К тому же сразу несколько игроков рынка с уверенностью говорят о добросовестности и пунктуальности «ВкусВилла» в расчетах с контрагентами.

Поэтому поставщики «ВкусВилла» мирятся в том числе и с тем, что сеть работает по модели private label. Это тоже позволяет «ВкусВиллу» снижать закупочную цену. «В случае private label наценка всегда значительно выше, чем когда сеть работает с крупным брендом», — утверждает руководитель проектов GfK Алексей Горбатенко. При этом наценка «ВкусВилла» для потребителей в среднем ниже, чем в магазинах элитных сетей «Азбука вкуса» и «Гиперглобус», в ассортименте которых тоже встречается натуральная продукция. Средняя наценка сети — в районе 35%-40%, оценивает Коршунов: примерно на треть ниже, чем в «Азбуке вкуса».

Для небольших производителей поставки во «ВкусВилл» являются неким знаком качества, который помогает в переговорах с другими сетями, рассказывает основатель бренда натуральных снеков Siberrya Константин Поляков. Он дважды предлагал поставить свои снеки в магазины сети, но менеджеры отказывались от его продукта без комментариев, что расстроило Полякова: «Если бы сказали, что сухо или невкусно, тогда бы был конструктивный разговор, а здесь просто “нет” и всё».

Действующие поставщики «ВкусВилла» в основном не считают возможным критиковать ретейлера. По словам Коршунова, менеджмент сети нервно реагирует на поведение производителей в публичном пространстве: «”ВкусВилл” как сеть построен исключительно на маркетинге. Одно из ключевых преимуществ, которые они транслируют, — что они хорошо заботятся о своих производителях, находятся в коллаборации и совместно трудятся, чтобы их потребители получили самый дешевый и качественный продукт. Поэтому производитель, если будет как-то публично возмущаться, перестанет быть поставщиком “ВкусВилла”».

Многие продукты сети поставляют сразу несколько поставщиков, чтобы не сталкиваться с рисками, если поставщик решит закрыть бизнес или прекратить сотрудничество. Менеджмент «ВкусВилла» заинтересован в том, чтобы и бизнес их поставщиков не был завязан только на одной сети, — поэтому от производителей не требуют эксклюзивных договоров на определенную рецептуру.

Покупатель голосует… и не только рублем

Есть и другая история, связанная с идеологией ведения бизнеса. Идея заключается в следующем: компания работает ради клиента, и только он может оценить ее работу — и конкретного сотрудника, и товары, и сервис. Если говорить об оценке работы сотрудников, то у нас начальник лишен этого права и не может поставить сотруднику KPI. Ситуация, когда именно клиенты оценивают работу каждого сотрудника, привела к тому, что никто не работает на начальников, и KPI не нужны.  При таком подходе начальники не оценивают работу подчиненных, а помогают им работать.

Компания в этом отношении прошла достаточно долгий путь и мы поняли, что главное — получать массовую обратную связь. Поэтому на каждой упаковке продуктов обязательно указаны контакты для обратной связи, чтобы покупатель мог оперативно оценить наш товар и дать отзыв или пожаловаться.

В ближайших планах — сделать честные рейтинги всех магазинов, товаров, продавцов и кассиров, исходя из оценок потребителей. В идеале мы хотим прийти к тому (и в настоящее время это во многом реализовано), что потребитель будет все более активно влиять на введение и выведение товаров из ассортимента.

IT в режиме реального времени и сокращение издержек

Очевидно, что сегодня без IT невозможно быть эффективным ритейлером. Более того, если какая-то работа может быть передана, условно говоря, «роботу» (серверу), то в нашей компании она ему передается. Многим кажется удивительным, что при таком количестве магазинов (350 – «ВкусВиллов» и 100 — «Избёнок») у нас нет бухгалтерии, и мы отказались от бухгалтеров в магазинах.

Кроме того, в магазинах нет серверов, а наши кассы работают онлайн и, по сути, являются просто мобильным приложением. При этом вся работа в онлайн-режиме проверяется сервером — на предмет корректности информации и т. п.

В целом используются около 700 разных отчетов, с которыми работают 150 сотрудников. Технологам нужны отчеты по их товарам, маркетологам — по успешности акций, количеству обращений от клиентов, рознице — по списаниям, отменам, выручке. Но никто из них не заходит в информационную систему, а лишь получают от сервера отчеты с какой-то периодичностью, а в идеале — лишь в том случае, если в данных что-то не так и система «заметила» отклонения от нормы. По этому принципу работают все — от продавцов до высшего руководства. Так как нет необходимости заходить в информационную систему, в компании нет и IT-службы, и аналитиков: все отчеты делает сервер. В то же время каждый день мы видим финансовый результат работы компании — выручку, себестоимость, стоимость аренды, зарплату продавцам, процент списания и т. д.

Поскольку в системе запрещена работа задними числами, все происходит в режиме реального времени. Это привело к тому, что мы очень быстро реагируем на любые изменения. Отчет за неделю приходит к нам в понедельник утром и является важнейшим документом — по нему мы видим тренды и сразу же вносим коррективы, если что-то пошло не так. Поэтому, в частности, нам легко запускать любые изменения, связанные и с программами лояльности, и со списанием, и др.: в следующий понедельник мы увидим, как изменилось количество покупателей, средний чек или что пошло не так, как планировалось.

Такая структура позволила нам сократить общие расходы, не связанные с магазинами, на управление, закупки, маркетинг, аренду офиса, бухгалтерию — и сегодня они не превышают 1,5% от выручки.

Благодаря IT нам не нужно раздувать штат, и для многих наших служб не так важно, сколько в управлении магазинов — 20 или 350, или 1000. Ведь в бизнес-процессах ничего не меняется, а техника обрабатывает — и 100 тыс., и 10 млн записей — по одному алгоритму

Это современный тренд, однако не все это понимают и используют.

Андрей Кривенко, владелец компании, изначально сам, на базе «1С:Предприятия», написал систему для управления бизнесом. Затем на платформе «1С» было разработано мобильное приложение для сотрудников. Об этом он более подробно рассказал в интервью сайту «РБК».

     — Один из последних больших проектов — мы внедрили в нашу операционную систему мобильный телефон. Мы запретили офисным сотрудникам бывать в магазинах. Сейчас у нас в каждом магазине все фотографии стекаются в единую систему. Это позволяет контролировать все возвраты, списания, какие-то нюансы по качеству — все идет через телефон. Если в магазине что-то сломалось, не нужно объяснять — сделал фото, мы тут же в центре увидели. На складе через сканеры телефонов контролируем всю приемку товара. У водителей контролируем разгрузку. Такой большой круг мы замкнули.

— Сколько это вам стоило? 

— Это все стоило копейки. Например, телефоны нам «МегаФон» продал по 1 руб., софт — это все на 1С. Примерно в десять раз дешевле, чем стоимость, по которой пишут мобильные приложения. Это обычная система 1С, только запускается не на компьютере, а на мобильном телефоне. Весь проект — несколько миллионов рублей. Экономия — миллионы в месяц.

От начала разработки до выхода пилотной версии прошло 2.5 месяца, до первой рабочей версии – 5 месяцев. Характерная особенность приложения – большой объем фотографий, выполняемых камерой мобильного устройства. В ходе одного отчета, ежедневно отправляемого из магазина в головной офиса, объем фотографий варьируется от 300 Мб до 1 Гб. Также приложение использует PUSH уведомления – с их помощью сервер сообщает мобильным приложениям о получении для них служебных сообщений (например, об изменениях в правилах работы магазинов).

Подробности о разработке и внедрении мобильного приложения для сотрудников «ВкусВилла» читайте в нашем кейсе.

История создания компании ВкусВилл

История создания, как обычно начинается ещё задолго до официальных открытий и сообщений в Интернете или прессе. Первые шаги включают осознание дальнейших действий, собственных возможностей предпринимателей, как поступать и в каком направлении нужно двигаться? Перед таким выбором стоял основатель будущей сети ВкусВилл Андрей Кривенко. В самый разгар кризиса 2008 года он теряет работу, найти что-то подходящее в тех условиях было практически нереально, поэтому он решает на накопленные средства начать свое дело.

Он, как обычный гражданин, ежедневно возвращающийся с работы, заметил, что в крупных торговых сетях нет свежих продуктов, в частности молочки. Идея пришла само собой, почему не организовать магазин по продаже свежей и здоровой еды, именно молочной продукции, закупку которой производить у фермеров. Первоначально основатель обходился установкой холодильников в крупных ретейлах. Но уже спустя несколько месяцев, весной 2009 года открывается первое заведение под маркой Избенка у метро Строгино.

С этого времени в Москве и ближайшем Подмосковье начинают отрываться один за одним сетевые маркеты. В первое время предоставляющие крайне скудный выбор товаров, а именно только молочную продукцию. Кривенко прекрасно понимает, что в условиях рынка продержаться «на плаву» имея в ассортименте всего несколько позиций, крайне сложно. Виду этого в 2011 году появляется компания ВкусВилл — небольшой магазинчик у дома, позволяющий купить любые продукты. С этого времени начинается планомерное переформатирование классических заведений Избенка во ВкусВилл. Итого по данным на конец 2018 года, в Москве, Санкт-Петербурге, Твери, Брянске, Туле, Ярославле и других городах открыто уже более 600 заведений.

Детство и юность

Андрей Александрович родился 25 июля 1975 года. И уже в подростковом возрасте демонстрировал предпринимательскую хватку. В школе печатал документы для преподавателя физики. С ранних лет проявлял способности к точным наукам. Казалось, будущее Кривенко, воспитанного в семье физиков и отучившегося в экспериментальной местной школе с математическим уклоном, было определено.

Неудивительно, что выпускник поступил в Московский физико-технический институт. Уже на 2-м курсе Андрей начал работать в дочернем отделении китайского банка. Руководители, видя потенциал молодого человека, предложили ему оплатить обучение в РЭА им. Г. В. Плеханова.

Бизнесмен Андрей Кривенко

Студенту удалось не только совмещать учебу в двух институтах и работу, но еще и выйти дипломированным специалистом с красными дипломами. Имея за плечами опыт работы, а также престижное образование, он уже претендовал на высокооплачиваемые должности.

Андрей без труда устроился в компании «Экорт», где продемонстрировал карьерный рост — с должности аналитика до финансового директора. В холдинге «Регент», крупнейшем дистрибьюторе офисной бумаги и канцтоваров, стал руководителем стратегических объектов.

В период с 2004 по 2008 год работал финансовым директором в «Агаме». Сумел накопить приличное состояние — 1 млн руб. Впоследствии эти сбережения сыграли важную роль в собственном деле.

Увольнение из «Агамы» было осознанным шагом. Кривенко понимал, что способен достигнуть большего. Будущий бизнесмен разместил резюме на сайтах по трудоустройству, указав желаемую должность — генеральный директор.

Однако время для таких перемен в рабочей сфере он выбрал неудачное: кризис 2008 года ударил и по крупным компаниям. А Андрей нуждался в финансах — к тому времени уже приобрел квартиру в ипотеку, и ежемесячный платеж в 100 тыс. руб. требовал осознанного отношения к уровню дохода.

Возможно, если бы тогда письма с резюме получили ответ, эта история не стала бы примером для молодых предпринимателей. Но такие обстоятельства стали толчком, который заставил молодого отца рискнуть и открыть собственное дело.

К тому же Андрей не пошел проторенной дорожкой, а нашел пустую нишу в продуктовом ретейле. О том, как ему пришла идея заняться реализацией скоропортящихся молочных изделий, Кривенко неоднократно делился в интервью.

Жена бизнесмена тогда была беременна. Для супруги он ездил на рынок, чтобы купить домашний творог. И каждый раз ужасался, видя, как продавцы одновременно нарезают продукты и отсчитывают сдачу. Тогда же и подумал: должен быть способ продавать людям полезную еду с соблюдением санитарных норм.

Идея открыть магазин с подобным товаром казалась утопией. Но Андрей верил в успех, и пусть не сразу, но ему удалось сформировать главный принцип собственного дела. Нужно думать о клиенте в первую очередь, и тогда предприятие обречено на процветание.

Деревня без вкуса

К началу 2010 года «Избёнка» вышла на самоокупаемость. К концу этого же года работала уже 31 точка сети, а в 2011-2012 годах открылись ещё около 300 успешных — и столько же неуспешных магазинов. Магазин мог съехать из арендованного помещения через несколько дней работы, теряя депозит и предоплату. Оставлять убыточные магазины не позволяла бизнес-модель «Избёнки»: Кривенко — ярый противник кредитов, а значит, действующие точки должны были зарабатывать на открытие новых.

Но затем обнажилась проблема выбранного формата, пишет Щепин: «”Избёнка” являлась рыбой-прилипалой и не могла жить самостоятельно. Она была не в состоянии в одиночку генерировать покупательский трафик, так как безумно зависела от соседей. Идеальное сочетание, когда рядом вставали мясники, рыбники, колбасники и хлебники. В этот квартет прекрасно вписывалась “Избёнка” со своей молочкой, образуя эффективный и дружественный союз. Стало отчетливо понятно, что “Избёнка” — проект тупиковый… По большому счету в Москве уже не осталось свободных площадей, где бы еще не было нашего прилавка». В компании стали думать о расширении ассортимента в «Избёнке», но пришли к выводу, что разместить немолочные продукты на 15-20 кв. м невозможно из-за разнотемпературных условий хранения и нарушения товарного соседства, а во многих точках продавать немолочные продукты не позволяли условия договора аренды.

Тогда команда «Избёнки» задумала создать сеть супермаркетов здоровой еды — и в сентябре 2011 года несколько сотрудников отправились в Лондон изучать опыт английских супермаркетов Tesco, Waitrose и Asda. Сотрудники «Избёнки» приходили в магазины ранним утром, чтобы посмотреть, как продавцы разгружают товар, работают на кассе и обслуживают покупателей, записывали увиденное и в конце дня обсуждали друг с другом. Вернувшись из Лондону в Москву, менеджеры «Избёнки» стали думать о названии нового проекта, но не справились самостоятельно и привлекли на помощь брендинговое агентство Brandtime. Через месяц работы появился финальный вариант — «ВкусВиль», — но он пересекался с торговым знаком «Вкусавель», который уже был зарегистрирован в России, из-за чего «Вкусвиль» превратился во «ВкусВилл». «Получается что-то вроде вкусной деревни, деревни со вкусом», — объясняет Щепин.

Первые 4 магазина «ВкусВилл» открылись в июне 2012 года — причём начало работы первых 2-х никак не афишировали, чтобы иметь возможность закрыть их в случае форс-мажора. Сначала локации для «ВкусВиллов» искали недалеко от центра — в пределах Третьего транспортного кольца — исходя из гипотезы, что покупатели смогут заезжать за продуктами на своих автомобилях по дороге с работы домой. Но выяснилось, что покупатели «ВкусВилла» в основном передвигаются на метро, а не на машине, и позднее магазины стали открываться преимущественно в спальных районах.

В первых «ВкусВиллах» «царил дефицит», а солидный ассортимент можно было найти только в отделе молочки. Магазины открывались впопыхах, и технологи не успели отыскать достаточное число поставщиков натуральных продуктов. А тем более было трудно убедить производителей менять рецептуру специально для «ВкусВилла», имея всего 4 магазина. Чтобы привлечь покупателей, в магазинах устраивали изобильные дегустации, запустили программу лояльности и бесплатно выдали всем покупателям «Избёнки» бонусные карты. Но летом 2013 года «ВкусВилл» едва не закрылся. К тому моменту в сети было уже 8 магазинов и они работали в убыток, который покрывали доходы «Избёнки». В августе компания перестала своевременно платить поставщикам.

Кривенко тогда горел идеей ССП (системы сбалансированных показателей), согласно которой каждый топ-менеджер должен был балансировать между определенными показателями (к примеру, управляющий заказами — между списаниями и дефицитом товаров). Несмотря на убытки, показатели у всех топ-менеджеров были отличными. «Это был, конечно, полный абсурд. Все высосано из пальца. В общем, заигрались», — признавал позднее Кривенко. Предприниматель какое-то время принципиально не лез в дела сети (он ярый сторонник горизонтального подхода к управлению), но затем ему всё же пришлось вернуться к ручному управлению. От системы сбалансированных показателей в компании отказались.

Подъем на кризисе

«ВкусВилл» стал оптимизировать издержки: в магазинах в 2 раза сократили число продавцов, из ассортимента убрали товары с неадекватной розничной ценой (к примеру, курицу по 500 руб. за кг), нашли площади меньшего размера для новых магазинов и переформатировали оборудование, что позволило снизить инвестиции на открытие одного магазина с 15-17 млн руб. до 5-6 млн руб. Но сарафанное радио, сработавшее с «Избёнкой», не работало со «ВкусВиллом», и чтобы привлечь покупателей, сеть запустила рекламу — в подъездах, лифтах, на наружных щитах и платежках за коммунальные услуги. Помимо этого, придумали акцию: покупателям «Избёнки» продавали купоны по 30 руб., которые давали скидки до 300 руб. во «ВкусВилле». В магазинах устраивали промоакции — конкурсы детских рисунков, тематические праздники и фестивали, — в которых активно участвовали продавцы.

Щепин пишет, что к концу 2013 года кризис миновал: росли ассортимент, число покупателей и средний чек. Но по-настоящему выстрелить «ВкусВиллу» удалось только год спустя, когда почти одновременно обвалился рубль и ввели продуктовые санкции. В тот момент под удар попали магазины с большой долей импортных товаров, объясняет старший инвестиционный аналитик «Атона» Виктор Дима:

К тому же из-за кризиса закрывались банки и магазины, освобождая помещения, подходящие для магазинов «ВкусВилла». Сказалось и то, что «все зависимые СМИ ополчились против европейских продуктов и с каким-то садистским удовольствием смаковали кадры, на которых бульдозеры зарывали в землю провинившийся хамон и камамбер», пишет Щепин. Это придало популярности «ВкусВиллу», уже тогда опиравшемуся на отечественных производителей.

Пока конкуренты повышали цены, чтобы подстроиться под новый курс рубля, «ВкусВилл» снизил цены на 17 социально значимых товаров, среди которых кефир, молоко, сметана, хлеб и яйца, их напечатали прямо на упаковках. Тогда заработало сарафанное радио: в магазинах стало на 15% больше покупателей, а «шлейф дорогого магазина, который сопровождал “ВкусВилл” с первых дней, стал растворяться в воздухе». Цены на продукты питания в крупнейших российских сетях стали снижаться только весной 2015 года.

Как «ВкусВилл» не стал «бирюзовым»

Валерий Разгуляев

На Западе, да и в России, много говорят о новом, «бирюзовом» подходе к управлению. В широком смысле «бирюзовые организации» — это компании будущего, которые работают по системе самоуправления: перед сотрудником не стоит ни начальник, ни квартальный отчет, ни KPI, зато есть наставник, миссия и ценности. Организация воспринимается как организм, который живет, развивается в собственном темпе, без жесткого контроля со стороны руководства, а сотрудники — личности, а не винтики в системе. Такой принципиально новый взгляд на развитие организации описал в своей книге «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу, бывший партнер McKinsey & Company.

С самого начала, еще при запуске «Избенки», для Андрея Кривенко, владельца и основателя бизнеса, стало очевидно, что прежнюю систему классической розницы нужно менять: должно быть что-то большее, чем деньги, — глобальная цель, миссия. Кстати, миссия есть не только у компании (предоставлять покупателю качественные продукты с честным составом), но и у каждого сотрудника по отдельности, благодаря введению системы обещаний и договоренностей, описанной в статье Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников». Система строится на том, что сотрудники дают другу обещания и сами же отслеживают ход их выполнения, где оценка результата — субъективное значение, а не числовое.

Однако, в отличие от классической «бирюзы» с линейной, сетчатой структурой управления и настроением общего равенства и братства, у розницы есть пирамида иерархий, но она перевернута: вверху находятся покупатели, а ниже — те, кто с ними работает. При этом, каждый из «кирпичиков» этой структуры, взаимодействует между собой, а руководители, скорее, коучи, а не церберы.

Так при чем здесь «бирюза»? Несмотря на то, что
ритейлер
не стал до конца «бирюзовым», он взял этот принцип управления за основу: уполномочил линейный персонал решать текущие вопросы, а не «обивать пороги» руководства, отказался от штрафов (а они уже стали стандартом в продуктовой рознице), жесткого графика работы, привилегий для сотрудников высшего звена и даже бюджета. Сегодня компания развивается гармонично и органично, а руководство заняло позицию «родителя», который чутко следит за ростом своего «ребенка» и состоянием его «здоровья».

По сути, «ВкусВилл» разработал собственную технологичную схему, которая максимально извлекает из имеющихся ресурсов полезный результат, вписав актуальные западные практики в российские реалии. Валерий Разгуляев считает, что развитие — это непрерывный, последовательный процесс, где всегда есть над чем работать, поэтому компания находится в постоянном поиске новых эффективных решений для бизнеса. При этом, «ВкусВилл» с удовольствием делится своим опытом не совсем «бирюзового» принципа управления с другими сетями, обучает их и надеется, что эти советы помогут рознице в России найти свой путь и измениться к лучшему.

История успеха

История успеха компании началась ещё в далеком 2009 году, когда почти сразу после открытия первого заведения, появился спрос на подобные магазины у дома. Клиентская база пополнялась на удивление быстро, большинство отдавало предпочтение небольшим «точкам», где продавались исключительно фермерские товары.

Даже сегодня основная часть продуктов питания поставляется различными ИП (индивидуальный предприниматель) или фермерами, у которых, как правило, качество продукции на порядок выше, чем у крупных компаний.

Успех сети — это расширение с одного магазина до более, чем 600 спустя не полных 8 лет.