Как стать поставщиком «ашана»

Вакансии торговой марки Ашан для соискателей с рабочими специальностями

Перечень вакантных должностей в компании публикуется на официальном сайте, руководство отдела кадров Ашан сотрудничает с крупнейшими агрегаторами по поиску работы. Отдел кадров формирует единую по стране базу данных соискателей и бывших работников компании, чтобы сотрудники могли устроиться в другой гипермаркет сети Ашан, сменив место жительства. Открытые позиции разделяются на несколько направлений.

  1. Кассир. Должностные обязанности сотрудника включают приём денежных средств, приветствие покупателей, упаковку товаров, информирование о предстоящих акциях в магазинах сети Ашан. График работы согласовывается индивидуально, специалист может работать 40 часов в неделю (полный день), совмещать должность кассира с учёбой или основной работой (кассир выходного дня).
  2. Мерчандайзер в торговом зале. Должностные обязанности сотрудника включают выкладку товаров, поддержание чистоты на полках, проверку сроков годности и своевременное обновление ценников. Мерчандайзеры отвечают на вопросы клиентов, помогают готовить магазин к открытию, пополняют запасы товара в течение дня. В гипермаркетах должность мерчандайзера разделяется на позицию продавца-консультанта (персонал общается с покупателями) и менеджера отдела, следящего за выкладкой товара и соблюдением сроков годности.
  3. Фасовщик, укладчик, упаковщик. Вакансии открываются в каждом отделе гипермаркета Ашан, сотрудник занимается выкладкой товаров в залах, соблюдает указания мерчандайзера, помогает грузчикам и кассирам. Работа проходит по сменному графику, сотрудников направляют в различные отделы по мере необходимости.
  4. Пекарь, сотрудник пищевого производства. Торговые точки Ашан оснащены отделами кулинарии, работники следуют корпоративным рецептурам, приготавливают сладкие и сытные блюда. Должностные обязанности включают выкладку готовой продукции, соблюдение сроков хранения, а также обслуживание покупателей.
  5. Грузчик, подсобный рабочий, обработчик овощей и рыбы. Сотрудники без специального образования и опыта работы занимаются разгрузкой новых товаров, очисткой овощей и рыбы для последующей выкладки в торговом зале. Должностные обязанности включают фасовку и маркировку товара, помощь команде мерчандайзеров.

Трудоустройство в одном из магазинов сети Ашан предполагает сменный график работы, «плавающие» выходные дни, возможность выбрать магазин рядом с домом. Персоналу предлагается компенсация питания, бесплатная развозка до ближайшей станции метро, оплата дополнительных смен, бесплатное обучение.

Индикаторы эффективности

Были определены основные индикаторы повышения операционной эффективности с точки зрения сотрудника, клиента и акционера.

Для сотрудников главным индикатором стало наличие раздражителей — факторов, мешающих делать работу эффективно. К раздражителям относятся условия труда, производственные ситуации, связанные, например, с приемкой и выкладкой товара, работой на кассе и т. п. Основная задача по этому индикатору — снизить количество раздражителей на 90%.

С точки зрения клиентов индикатором выбран показатель руптюр (rupture) — отсутствие товара на полке. Цель — снизить отсутствие на 25% к текущему уровню.

С точки зрения акционеров индикатор эффективности — наличие и размер стоков (замороженные средства компании). Цель по этому индикатору — снизить стоки на 10%.

Чем победить промо?

Переключение с брендов на промо стало одной из ключевых причин сокращения СТМ.

По данным Gfk Rus, к марту 2019 года доля промо в продажах достигла 23%, на промо обращает внимание 62% покупателей, и каждый третий ищет акции, скидки, кэшбэк и бесплатные образцы.

«Общие продажи рынка падают, но промо и продукты, активно продвигаемые в медиаканалах, растут, — отмечает директор агентства Supermarket Александр Вагин. — Это говорит о том, что просто поставить товар на полку недостаточно, нужно инвестировать либо в промо, либо в медиа, а это огромные бюджеты. Повышать продажи без скидок и дополнительных вложений в рекламу позволит создание сильного бренда. Именно бренд может стать самым эффективным инструментом продвижения товара, даст возможность повысить продажи и отстроиться от конкурентов. Сейчас промо побеждает, потому что бренды не обладают достаточным количеством атрибутов, обеспечивающих рыночную силу, дающих покупателю позитивные эмоции или обещания».

Создавая СТМ, важно понимать, что определяет силу и успех бренда, считает Грегори Бонт: «Исторически частная марка начиналась с функциональной выгоды для покупателя — качественные товары, более привлекательная цена, базовые потребности. Но если ограничиться только этим, как произошло на российском рынке, марка со временем станет терять свою долю

Даже по продажам в Европе видно, что просто выгодной цены и качества уже недостаточно: 43% потребителей ценят функциональную выгоду частных марок, 29% — персональную выгоду, а 28% — коллективную выгоду, и доля таких потребителей растет».

Коллективная выгода СТМ — тренд будущего. Люди ищут более глубокий смысл и в жизни, и в способе потребления. Марка должна создать персональную выгоду для каждого, делать жизнь легче, ярче, приносить удовлетворение и даже вызывать чувство гордости и наслаждения. Чтобы создать успешный бренд, нужно искать идею именно в этих направлениях.

Драйвер среднего чека

По данным исследовательского холдинга «Ромир», фрукты и овощи входят в десятку самых популярных товаров категории FMCG
food
и занимают в корзине потребителя 26,3 и 23,4% соответственно. В 2020 году средние траты на категорию выросли: за прошедший год (март–август 2020 к марту-августу 2019) домохозяйство в среднем приобретало фрукты и овощи 85 раз, что на 5,3% выше, чем год назад. Средний чек категории – 128 руб., это +7,9% – год к году.

По словам заместителя директора по работе с клиентами компании «Ромир» Анастасии Сидориной, свежие фрукты и овощи являются значимой категорией для ритейлеров: доля чеков с фруктами и овощами от всех чеков FMCG food составляет 29%, доля чеков с фруктами и овощами в денежном выражении от всех чеков FMCG food – 42%.

Средний чек, в котором есть фрукты и овощи, составляет 581 руб., чек без этой категории значительно ниже – 322 руб. Таким образом присутствие категории позволяет наращивать размер среднего чека.

В пандемию динамика категории увеличилась. «Ожидался стабильный рост категории «свежие фрукты и овощи», однако пандемия усилила положительный тренд, – говорит Анастасия Сидорина. – В период COVID’19 продажи ФРОВ выросли: в 1 квартале – на 4% больше прогнозируемого показателя, во II квартале – на 17%».

Категория получила свое развитие и в интернет-пространстве: 13,4% домохозяйств за прошедший год приобретали fresh в онлайне. За год – в марте 2020 к марту 2019 – пенетрация ФРОВ в e-commerce составила 9,4% (+ 3 пп), частота покупок – 3,1 раза (+4,9%), средний чек 564 руб. (+21,5%). Около 38% покупателей при выборе магазина отдают предпочтение тому, в котором есть фрукты и овощи.

«Витрины с фруктами и овощами – первое, что видит покупатель в магазине, поэтому надо впечатлять у самого входа, делать доминантный акцент, – рассказывает руководитель JosDeVries The Retail Company Russia Ирина Болотова. – Сегодня ритейл борется за обедневшего покупателя, который при этом не хочет чувствовать себя обездоленным, стремится хорошо питаться, ищет вдохновения и развлечения. Чтобы удовлетворять его запросам, ритейлерам надо прокачивать свои компетенции в поиске правильных поставщиков и мерчандайзинге».

В отделах фруктов и овощей важно качественно подсвечивать продукты, использовать разные типы оборудования, оригинальные мобильные коммуникации.

Процесс под другим углом

Каждый индикатор требовалось рассмотреть через призму основных принципов lean-менеджмента, проанализировать ситуацию, выявить мешающие факторы, определить, какие процессы необходимо усовершенствовать и разработать конкретные решения.

Для сотрудников был внедрен специальный «счетчик раздражителей», подсчитывающий факторы, мешающие работать. Далее анализировали причины возникновения раздражителей, искали, что можно улучшить в организации процессов, чтобы упросить действия, увеличить удобство, сократить временные потери, снизить утомляемость и повысить производительность.

Ежедневно подводились итоги улучшений, рассматривалось, какие раздражители устранены, что еще необходимо исправить и каковы сроки исправления. Если проблема требовала решения на более высоком уровне, задача поднималась на другие подразделения, например, до уровня складской логистики, организации процессов центрального офиса и так далее.

По направлению «клиент» анализировали присутствие товара на полках торгового зала, широту ассортимента, соответствие потребностям клиента.

С точки зрения акционеров выявлялись и устранялись причины образования стоков, оптимизировалась система заказов, улучшалась выкладка, внедрялись лучшие практики продвижения товара.

«Один из важных плюсов проекта в том, что решения разрабатывались индивидуально для каждого магазина, — говорит Дарья Демина. — Изначально была единая канва — прототип, затем в магазин на 6 недель заходила команда проекта, проводила мониторинг процессов, выявляла, что не работает или работает недостаточно эффективно, и принимала решение по улучшению процесса. При этом действовал принцип «иди и смотри» — перед разбором ситуации и принятием решения руководитель должен на месте все увидеть своими глазами».

Во время запуска проекта в магазинах появились зоны pit stop, где каждый день менеджер должен проводить собрание сотрудников для обсуждения актуальных тем, например, планирование нагрузок, распределение активности персонала, результаты работы и так далее. Комфортное время проведения таких собраний каждый коллектив устанавливал для себя сам.

Самым интересным и наглядным примером стало внедрение системы рациональной организации рабочего пространства 5S, являющейся одним из инструментов бережливого производства. Принципы 5S — «сортировка» (нужное — ненужное), «соблюдение порядка», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование».

«Система 5S получила в компании широкое применение, все увлеклись сортировкой и наведением чистоты и порядка, — рассказывает Дарья Демина. — В каждом магазине сотрудники навели порядок, промаркировали все, что находится в помещении, — стеллажи, мебель, вплоть до ящика с бумагами. Для более легкого восприятия стандарты организации рабочего пространства были визуализированы. Теперь в каждом магазине висят фото, наглядно демонстрирующие, как было до внедрения 5S и как должно быть. Визуализация стандартов помогает сотрудникам с одного взгляда выявлять нарушения порядка, а новому сотруднику уже не требуется на словах объяснять установленные правила».

Функционал

Главные функциональные задачи личного кабинета сотрудника АШАНа заключаются в том, чтобы он получал максимум информации о рабочем процессе и взаимодействии с компанией. Здесь предлагается:

  • Просмотр своих смен, чтобы удобно и быстро подстроиться под нужное расписание;
  • Контроль над зарплатой. Заработная плата начисляется после каждой отработанной смены. Соответственно, если человек выходит несколько смен подряд, перерабатывает, то его зарплата растет, и он сможет наблюдать этот процесс в своем ЛК;
  • Подключать уведомления, например, если происходят изменения в рабочем графике, либо появляются новые условия рабочего процесса. Тогда работник их точно не пропустит, и будет в курсе изменений;
  • Связываться с непосредственным руководством, направлять обращения, жалобы или другую информацию на рассмотрение.

«Командор»: ФРОВ-стратегия для каждого формата

«Командор» – мультиформатная сеть, включающая супермаркеты, суперсторы и дискаунтеры. Как рассказала коммерческий директор направления fresh-food сети «Командор» Светлана Колтуновская, для каждого формата разработана отдельная стратегия развития категории ФРОВ.

Для суперстора важны эффектная широкая выкладка, присутствие всех ценовых категорий, экзотические товары.

В супермаркетах акцент делается на премиальный сегмент и различные виды экзотических плодов.

«Экзотика обеспечивается в обязательном порядке, несмотря на сложную логистику, – говорит Светлана Колтуновская. – Возможна даже доставка самолетами. Это дорого, но необходимо».

Дискаунтер закрывает базовые потребности и делает сезонные предложения.

Главные векторы развития ФРОВ в сети:

  • широкий ассортимент – преимущество и отличие от других игроков;

  • презентабельная выкладка – выбран формат фермерского рынка;

  • свежесть и качество – работает система контроля;

  • стабильность поставок – долгосрочное партнерство с поставщиками и внешнеэкономическая деятельность;

  • конкурентная цена – еженедельный мониторинг цен конкурентов, по товарам-индикаторам цена подстраивается вровень с рынком.

Для обеспечения разнообразного ценового предложения выстраиваются «ценовые шаги» – от нижней границы рынка. Например, ассортимент может включать до 12 SKU яблок c шагом удорожания 10 руб. Верхняя цена на премиум устанавливается сетью, это могут быть яблоки за 250 руб. Чтобы уйти от прямой ценовой конкуренции, вводятся уникальные позиции: «Все знают цену обычного банана, поэтому мы организовали поставки более редких сортов – mini и red

Это собственный импорт, поэтому товары всегда есть в наличии, что очень важно для позиционирования», – поясняет Светлана Колтуновская.

Стабильность поставок ФРОВ достигаются несколькими основными решениями. Централизация поставок – эффективная логистическая цепочка от производителя до покупателя. В 2016 году запустили собственные камеры газации бананов. С 2017 года налажен собственный импорт бананов. В январе 2020 года поставки ФРОВ централизованы на 90% (остальные 10% приходятся на отдаленные магазины и очень сложные в транспортировке категории).

Долгосрочное партнерство с производителями. Производится плановая закладка овощей – картофеля, моркови, свеклы и других корнеплодов – под объемы, прогнозируемые на следующий год, что обеспечивает стабильное наличие востребованных товаров. В 2020 году впервые произведена целевая закладка яблок в садах Краснодарского края. Оказывается содействие развитию местных производителей. «Сеть входит в ассоциацию переработчиков и торговли Красноярского края «Енисейский стандарт», – рассказывает Светлана Колтуновская. – В общении с производителями мы обсуждаем возможности рынка, требования сетей и покупателей, предлагаем ниши и перспективные направления для производства». Ведется работа с тепличными комбинатами близлежащего региона по поставкам помидоров и огурцов.

Развитие внешнеэкономической деятельности. Налажен прямой импорт из Турции, Эквадора, Египта, Молдовы, Сербии, Узбекистана. В планах – поставки из Китая и Марокко.

Для увеличения доли ФРОВ и удовлетворения потребности покупателя, сеть исследует тренды, ищет незанятые ниши, изучает драйверы роста категории. Например, вводятся такие редкие категории, как «голубика свежая», строятся собственные камеры газации для набирающего популярность авокадо. В сентябре 2020 года доля категории ФРОВ в товарообороте сети составила 11%.

Корпоративная культура компании Ашан

Миссия Ашан на российском рынке состоит в максимальном удовлетворении пожеланий клиентов с учётом человеческого фактора и постоянно меняющихся требований рынка. В долгосрочной перспективе каждый сотрудник французской торговой марки должен стремиться продавать всё большее количество качественных товаров возрастающему числу покупателей. Регулярный анализ спроса позволяет сформировать уникальный ассортимент для каждого магазина.

Руководство французской компании подчёркивает, что приоритетом кадровой политики выступает создание комфортной, позитивной атмосферы в компании. Сотрудники пользуются комнатами отдыха, кафетериями, лучших работников награждают грамотами в торжественной обстановке, регулярно выплачиваются премии по результатам работы.

Компания Ашан сохраняет традиции семейного бизнеса, поэтому руководство регулярно проводит мероприятия для работников, их родственников и друзей. Сотрудники отдела кадров организуют летние экскурсии, спортивные мероприятия, детские праздники, новогодние корпоративы, собрания на территории магазинов. Стратегическая цель Ашан — создать надёжную, ответственную компанию, завоевать доверие клиентов и сотрудников, работающих в доброжелательной обстановке.

Вход

Для авторизации сотруднику Ашана необходимо выполнить следующие действия:

  1. Загрузить страницу авторизации: https://extranet.auchan.ru/login.
  2. Ввести логин и пароль.
  3. Нажать «Войти».

Также предлагается воспользоваться функцией «Запомнить меня» (поставить галочку). После этого включается автоматическое заполнение полей, и когда пользователь будет открывать соответствующую вкладку на одном и том же устройстве, то он будет автоматически авторизован.

Также есть страница для авторизации администрирующего состава ресурса. Они заходят через . Рядовым сотрудникам к данному кабинету нет доступа, поскольку здесь слишком широкий функционал, который не входит в их обязанности.

Разработчики и внедренцы

Была сформирована команда для внедрения проекта операционной эффективности (ОЭ) в супермаркетах «Атак», в которую вошли 2 категории сотрудников:

  • разработчики (эксперты проекта на постоянной основе — до 11 человек),
  • внедренцы (директора и менеджеры магазинов, временное привлечение по географическому принципу на 1–6 месяцев).

В том числе были приглашены специалисты, уже имевшие опыт реализации этого проекта в гипермаркетах «Ашан». Географический принцип привлечения позволил снизить издержки компании, минимизировать командировки. В проект также временно привлекались сотрудники по принципу свободной номинации, выразившие желание развиваться и приобрести новые компетенции.

Для участников команды ОЭ был разработан специальный пакет компенсаций.

Регистрация

Самостоятельно зарегистрировать учетную запись для сотрудника не получится. Во-первых, он должен быть официально трудоустроен. Для этого надо:

  1. Загрузить стартовую страницу сети, ссылка: https://www.auchan.ru/.
  2. Промотать экран в самый низ.
  3. В последнем блоке в разделе «О Компании» нажать на «Работа в АШАН».
  4. Открывается раздел https://www.auchan.ru/help/company/jobs/, где нужно выбирать свой город, либо конкретный магазин в крупном городе, чтобы узнать номер или e-mail для записи на собеседование.
  5. После телефонного разговора или обращения через электронную почту, записываются на собеседование.
  6. Посетить магазин в назначенное время и переговорить с менеджером.
  7. Устроиться на работу.

После трудоустройства надо обратиться к своему менеджеру или руководителю группы, чтобы он представил данные от личного кабинета. Регистрация сотрудников выполняется администраторами проекта. Далее потребуется авторизоваться и можно наблюдать за своими успехами на работе, пользоваться другими функциями.

Стратегия удовольствия

Сеть «Ашан» намерена развивать марку, отвечающую трендам коллективной выгоды. «Марка должна быть честной, открытой, сохраняющей этические ценности и способствующей любому виду экономии, — рассказывает Грегори Бонт. — Представлять продукты, основанные на натуральном сырье, чтобы производители сельского хозяйства получали достойную зарплату. Развивать не просто индивидуальную, но и коллективную выгоду. Каждый потребитель сможет гордиться выбором и объяснить друзьям, почему он выбрал именно эту марку. Таким образом мы не просто создаем привязанность к марке, но и получаем потребителей, являющихся послами марки». 

Один из признаков этической марки, приносящей коллективную выгоду, — натуральные продукты ЗОЖ, био, фермерские, выращенные по принципам органического земледелия. В «Ашане» это международная марка Auchan BIO, под которой продаются продукты, прошедшие сертификацию на органическое производство. В магазинах для экопродуктов выделяются зоны, корнеры и отделы. «Нас вдохновляет пример наших конкурентов — «Азбуки Вкуса» (СТМ «Наша ферма») и Globus (Globus Vita), — у которых СТМ основана на коллективной выгоде», — рассказывает Грегори Бонт.

В «Ашане» решили не просто ограничиться товарами био, но идти дальше — создавать технологические цепочки полного цикла — от выращивания сырья, кормов для животных до поступления конечного продукта на прилавки гипермаркета. Развивается проект «Фильеры», под полным контролем «Ашана» в России уже производятся мясо и овощи. На этикетке таких товаров написано: «Выращено рядом под контролем «Ашан». В мире у группы Auchan — более 500 фильеров. Этот проект будет и дальше развиваться во всех странах присутствия.

В «Ашане» действует единая марка с логотипом сети для всех трех ценовых сегментов: минимальная цена — марка «Зеленая птица», средняя цена — «Красная птица», максимальная цена — «Золотая птица». Таким образом подчеркивается сила бренда сети.

Марка как источник удовольствия реализована в кейсе «Мороженое под СТМ». Выпущена линейка из четырех SKU с необычными вкусами в ярком концептуальном дизайне с авторскими иллюстрациями. Фокус сделан на эмоциональность продукта. Метафора бренда: «Эмоции как в детстве. Яркие впечатления. Поход в цирк. Вкусное мороженое».

Выгода покупателя — испытать эмоции детства: радость, удовольствие, наслаждение вкусом. Раньше такой подход в сети не практиковался. За первый сезон после запуска новой концепции продано 100 млн штук мороженого под СТМ, рост продаж — в 3 раза по сравнению с предыдущим продуктом, маржинальность категории выросла с 10 до 30%. В связи с удачным запуском бренда принято решение развивать категорию в этом направлении.

По материалам кейс-конференции «Как отстроиться от конкурентов и создать добавленную стоимость продукту и магазину, продавая без постоянных скидок?» в рамках «WorldFood Ритейл Академия».

«Ашан» вводит доверительную приемку

Сеть «Ашан» поставила перед собой задачу повысить качество продаваемых фруктов и овощей, обеспечить своим покупателям такое предложение, как на фермерском рынке.

«Решили, что единственно возможное решение – полностью доверять своим поставщикам ФРОВ, – рассказывает директор департамента «Овощи-фрукты» сети «Ашан» Александр Никитин. – Поэтому в апреле 2020 года запустили эксперимент «Доверительная приемка».

Фактически переложили ответственность за качество на поставщиков, понимая, что они хорошо знают свой товар, и самоконтроль лучше, чем контроль сотрудников на РЦ. Решили строить отношения с поставщиками как историю взаимной ответственности. И эта история сработала».

Поставщикам не выдвигались никакие дополнительные условия. Работа продолжалась в рамках прежних договоров. При этом поставщик сам обеспечивал контроль качества. На распределительных центрах «Ашан» сократили отдел контроля качества, оставив только одного специалиста, проверяющего сопроводительные документы и соблюдение температурного режима доставки. Товар поставляется в сеть и оценивается сотрудниками и покупателями в магазинах. Если качество не устроило, принимаются меры вплоть до возвращения всей партии товара. Поставщики стремятся привозить только качественный товар, полностью соответствующий заявленным требованиям. В результате уровень списания ФРОВ в сети снизился на 20%.

«Поставщики заинтересованы в долгосрочном прогнозируемом сотрудничестве с «Ашан», – поясняет Александр Никитин. – Товар расходится по всей сети, и покупатели сами видят качество товара. Оценка покупателя и является аргументом в пользу или против поставщика, становится ясно, что делается не так и что исправить».

Сеть сделала открытыми свои торги, теперь все поставщики видят предложения и цены. Поставщик, предложивший самую низкую цену, обеспечивает весь объем.

Коммерция нового поколения

Lean management — это современный подход к управлению, основанный на двух ключевых принципах: устранение всех видов потерь и уважение к человеку.

Внедрение принципов lean на производстве влечет повышение гибкости в реагировании на изменения рыночных условий, уменьшение простоев оборудования, сокращение продолжительности производственного цикла, уменьшение потерь сырья. Цели стратегии бережливого производства в ритейле — создать новый клиентский опыт, удивить покупателя, предоставить лучший сервис и лучшее качество товаров.

Auchan, решив следовать этой стратегии, пригласил одного из экспертов lean management компании Toyota (где зародились идеи «бережливого производства»), который начал запускать проект во всех странах присутствия группы.

Как рассказала директор по персоналу супермаркетов «Ашан» Дарья Демина, в свете концепции lean были переформулированы основные ценности Auchan Holding.

  • Доверие — ключ к эффективному, доброжелательному и содержательному сотрудничеству для всех.
  • Открытость — состояние, которое помогает чувствовать изменения вокруг и легко меняться самому, это любопытство, энтузиазм, способность бросить вызов себе, чтобы совершенствоваться и создать коммерцию нового поколения.
  • Совершенствование — требовательность к себе и другим, увлечение продуктом, услугами, клиентом, постоянное улучшение процессов. Слоган: «В своих действиях мы руководствуемся совершенством, не просто делаем что-то лучше, а стремимся предложить лучшее каждому».

Измененные ценности стали основой развития глобальной сети. Россия вошла в этот проект одной из последних.

Ожидания и достижения

Система lean уже внедрена в 122 супермаркетах «Атак», завершить проект планируется к осени 2019 года.

«Результаты превзошли наши ожидания, — резюмирует Дарья Демина. — Достижения по показателю «руптюр» существенно превысили целевой показатель, по сокращению стоков — проект вывел компанию в плюс, по раздражителям план выполнен. Надо учесть то, что достижения в lean-менеджменте имеют накопительный эффект — идет процесс постоянного совершенствования, а значит, постоянно улучшаются результаты».

По итогам внедрения операционной эффективности в супермаркетах «Атак» снижены:

  • раздражители — на 90% (план — 90%),
  • руптюры — на 40% (план — 25%),
  • стоки — 14% (план — 10%).

Проект принес и другие бенефиты, даже неожиданные. Например, помог выявлению и развитию талантов, позволил закрыть вакансии в сервисных службах.

«Иногда в проект попадали не лучшие сотрудники магазинов, о которых коллеги отзывались как о неумелых управленцах, — рассказывает Дарья Демина. — Но в процессе внедрения люди вдохновлялись, получали новую экспертизу, проникались идеями настолько, что раскрывались их управленческие и творческие таланты».

Применение принципа визуализации позволило улучшить навигацию в торговом зале и внутренних помещениях.

Были и отрицательные стороны, например, временность команд. Часть сотрудников, временно привлеченные в проект из регионов, не хотят возвращаться на свое рабочее место: на уровне внедренцев им открылись новые возможности, появились новые экспертизы, и ограничиваться прежними функциональными обязанностями им уже неинтересно.

Один из важных выводов внедрения — важно, чтобы руководители на всех уровнях компании разделяли культуру lean: если руководитель не проникся принципами бережливого менеджмента, проект умирает.

Итоги

Собеседование в компании Ашан формализовано, соискатели заполняют письменные тесты, проверяющие скорость обработки числовой и логической информации. Релевантные кандидаты получают приглашение на личную встречу с директором магазина (для соискателей с рабочими специальностями) или менеджером отдела кадров (для претендентов на офисные вакансии).

Перечень открытых позиций в Ашан публикуется на официальном сайте компании и крупных агрегаторах по поиску работы. Уровень заработной платы на линейных позициях указан в описании вакансии, доход руководителей обсуждается индивидуально. Персонал Ашан пользуется программой ДМС, получает компенсацию затрат на питание в корпоративной столовой, предлагается бесплатная развозка до места работы. Гибкий график и возможность построить карьеру привлекают в компанию амбициозных соискателей с небольшим опытом работы.