Организация бережливого производства по этапам

Насколько сегодня эффективны программы бережливого производства

Опыт использования системы бережливого производства в целом, а также отдельных ее элементов в различных компаниях показал перспективность и эффективность самой концепции. Поэтому сегодня ее применяют не только на заводах по изготовлению автомобилей (Toyota, Honda и др.), но и в других сферах деятельности:

  • информационные технологии;
  • медицина;
  • строительство;
  • торговля;
  • нефтедобыча;
  • логистика;
  • образование;
  • банковские услуги.

Вне зависимости от области использования система бережливого производства помогает существенно увеличить эффективность рабочей деятельности и значительно уменьшить потери. Для этого требуется лишь приспособить ее под определенную организацию.

Компании, внедрившие в свою деятельность такую систему, часто называют «бережливыми». По своим характеристикам они несколько отличаются от всех других предприятий.

Прежде всего, очень большое значение в них придается людям. Оборудование и технологии здесь – это только средство достижения цели, а специалисты представляют собой созидательную силу. Идеология «бережливых» предприятий заключается в том, что только люди (не теории, стратегии или технологии) со своим интеллектуальным и творческим потенциалом способны помочь фирме добиться высоких результатов и привести ее к успеху.

Кроме того, «бережливые» компании стремятся к максимальному сокращению издержек и непрерывному улучшению бизнес-процессов. Примечательно то, что в ежедневной оптимизации деятельности участвуют абсолютно все сотрудники – от обычных рабочих до высшего руководства.

Следует также отметить, что любые решения, которые принимают руководители таких организаций, непременно учитывают перспективы будущего развития. И текущие финансовые интересы при этом не имеют определяющего значения. Управляющие «бережливых» предприятий исключают из своей деятельности бесполезные методы: оценку специалистов с помощью сложных систем различных показателей, неоправданно жесткий контроль, администрирование-командование. Основные функции «бережливого» менеджмента – это своевременное обнаружение проблем, их предупреждение и решение, а также адекватная организация рабочей деятельности в целом. Плюс ко всему здесь высоко ценится способность сотрудников распознавать и разрешать проблемы на своем рабочем месте.

Согласно информации, предоставленной медиахолдингом «Эксперт», бережливое производство начали использовать в России только в 2004 году. Всего за 3 года эта система показала ошеломительные результаты:

  • В области черной металлургии время переналадки уменьшилось на 70 %.
  • На 30 % снизились издержки на предприятиях, занимающихся сборкой автомобильных узлов, а также приборостроением и нефтедобычей.
  • Высвободилось 25 % трудовых ресурсов в сфере нефтедобычи.
  • В организациях, специализирующихся на приборостроении, высвободилось 30 % производственных площадей.
  • На 45 % выросла эффективность оборудования в области цветной металлургии.
  • Незавершенное производство нефтедобывающих компаний сократилось на 50 %.
  • В сфере авиационной промышленности, а также приборостроения на 60 % уменьшился производственный цикл.

Итоги использования бережливого производства в России и других странах к 2017 году стали еще более впечатляющими:

  • Автомобильная промышленность – производственные площади высвободились на 20 %.
  • Электронная промышленность – производственные площади высвободились на 25 %.
  • Изготовление товаров массового потребления – запасы уменьшились на 35 %, производственный цикл сократился на 25 %, производство возросло на 55 %.
  • Авиационная промышленность – производство стало быстрее в 4 раза.
  • Фармацевтическая промышленность – уменьшились расходы в 5 раз.
  • Цветная металлургия – производительность возросла на 35 %.

В России систему бережливого производства на сегодняшний день используют ООО «ЕвроХим», ПГ «Группа Газ», ООО «ТехноНИКОЛЬ», ООО «Орифлэйм Косметикс», ОАО «Хлебпром» ВСМПО-АВИСМА, ЭПО «Сигнал», ООО «Эксперт Волга», ПАО «КамАЗ», ОК «Русал» и множество других крупных компаний.

Однако, к сожалению, на российском рынке пока что недостаточно специалистов, которые способны оптимизировать бизнес-процессы посредством внедрения этой системы.

В широком смысле бережливый менеджмент – это концепция, предназначенная для устранения любых видов потерь, развития персонала, увеличения производственной эффективности и реализации новейших методик управления компанией. Ее можно внедрить практически в любую организацию.

Россия, день сегодняшний

Итак, суть лин-технологий (или технологий бережливого производства) – сокращение издержек при сохранении устойчивого роста производства. Иными словами, за счёт умелой организации производства можно производить лучшую продукцию за меньшее время, затрачивая при этом меньше усилий и ресурсов. Основной инструмент – сокращение потерь на каждом этапе производства.

По оценке главы Минпромторга Дениса Мантурова, посвятившего бережливому производству развёрнутую публикацию в «Известиях», принципы этой системы позволяют повысить производительность труда на 30-70 процентов, сократить издержки и уменьшить время поставок. В нашей стране это направление уже изучается в целом ряде вузов, по нему защищают диссертации, а количество консалтинговых бюро, оказывающих услуги по внедрению лин-технологий, вообще не поддаётся исчислению.

В арсенале Минпромторга есть успешные примеры внедрения практики бережливого производства. Серьёзных успехов добился КАМАЗ, где сотни тысяч рацпредложений от сотрудников позволили сэкономить десятки миллиардов рублей. Сейчас КАМАЗ выпускает журнал, посвящённый бережливому производству, постоянно обучает сотрудников и делится опытом с другими предприятиями. Масштабную программу по реорганизации производственной системы реализует концерн «Калашников». До 2020 года концерн планирует вдвое уменьшить себестоимость продукции и вчетверо ускорить разработку новых изделий. На «Калашникове» открыт многофункциональный учебный центр, где ежегодно проходят обучение до трёх тысяч сотрудников концерна, а также lean-лаборатория, где можно опробовать внедрение рационализаторских предложений. Все процессы, протекающие на предприятии, отныне рассматриваются как одна система, в которую вовлечены все сотрудники. Есть примеры успешного применения принципов бережливого производства в Росатоме, ОСК, на концерне «Алмаз-Антей» и в других корпорациях и холдингах.

По мнению экспертов Минпромторга, принципы бережливого производства можно применять не только на производстве как таковом, но и при работе с поставщиками или заказчиками, при организации логистики или сервиса, при обмене информацией. Например, если заказчик и исполнитель работают по одним и тем же принципам, то это снизит риски срыва поставок или необоснованного роста цен. «Бережливое производство должно затрагивать не только «конвейер», но и весь менеджмент организации», – пишет Денис Мантуров.

Чтобы не заставлять управленческие команды предприятий изучать переводную научно-популярную литературу или пытаться скопировать успешные кейсы своих коллег, в Минпромторге решили как-то упорядочить этот процесс и подготовить национальные стандарты в области бережливого производства. Часть из них уже опубликована, часть пока редактируется. Параллельно Минпромторг объявил о запуске системы добровольной сертификации систем менеджмента бережливого производства «ЛинСерт». В ведомстве считают, что стандартизация производства поможет повысить эффективность работы внутри больших интегрированных структур, объединяющих большое количество предприятий.

20 июня приказом Минпромторга были утверждены . Сорокастраничный документ устанавливает единые подходы к применению лин-технологий при управлении эффективности в интегрированных структурах, в цепочках поставок или при работе с заказчиками. Как утверждает Денис Мантуров, внедрение стандартов бережливого производства на предприятиях не будет проводиться в обязательном порядке: решать будут сами руководители компаний.

Что такое Lean: бережливое производство для чайников

Прежде всего, сделаем краткий ликбез по теме бережливого производства (Lean). Эта концепция управления предприятием предполагает непрерывное устранение всех видов потерь с целью максимальной оптимизации бизнеса для наилучшего удовлетворения потребителя. Она основана на производственной системе японской компании Toyota, благодаря которой автоконцерн вышел из послевоенного кризиса и стал успешной организацией в мировом масштабе. Идеи бережливого производства отражены во множестве современных методов управления качеством, наиболее популярными из которых считаются следующие :

  • вытягивание, когда объёмы продукции и сроки её изготовления на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями заказчика, а не заранее разработанным и спущенным сверху планом;
  • точно вовремя (Just in Time), когда движение материальных потоков организовано так, что все материалы и компоненты, необходимые для реализации готовой продукции, поступают в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку, не занимая место на складах;
  • канбан – визуализация состояния рабочих задач для повышения прозрачности процессов и равномерного распределения нагрузки между их участниками;
  • быстрая переналадкаоборудования (SMED, Single-Minute Exchange of Dies), когда его ремонт и переоснастка выполняются с высокой скоростью по заранее определенным схемам;
  • автономизация оборудования, когда оно способно самостоятельно обнаружить проблемы, диагностировать и устранять собственные неисправности, сразу останавливая производственный процесс и сигнализируя об этом при выявлении дефектов в качестве продукции или задержек в работе;
  • система 5S для организации и рационализации рабочего места или пространства, суть которой заключается в сортировке, соблюдении порядка, содержании в чистоте, стандартизации и совершенствовании установленных правил, процедур и технологических операций;
  • защита от дурака, когда конструктивные или другие технологические особенности реализации решения не позволяют использовать его неверно.

Иногда к методам бережливого производства еще относят концепцию 6 сигм, основанную на статистических методах управления качеством для измерения отклонений реальной продукции от заданного эталона и сокращения дефектов. Однако, при общих целях повышения эффективности рабочих процессов и итоговых результатов, подход 6 сигм отличается от принципов Lean, а потому не входит в понятие бережливого производства. Тем не менее, на практике возможно совместное применение этих концепций для комплексного улучшения производственной деятельности и повышения удовлетворенности клиентов . Не случайно профессиональный стандарт бизнес-аналитика, руководство BABOK, включило методы Lean и 6 сигма в наиболее часто используемые техники процессного анализа.

Когда и кто изобрел бережливое производство?

Основные идеалы бережливого производства, возможно, существовали веками, но по-настоящему они закрепились после того, как Бенджамин Франклин написал о сокращении отходов в своем «Альманахе бедного Ричарда». Франклин написал, что предотвращение ненужных затрат может принести больше прибыли, чем увеличение продаж.

Б. Франклин изложил эту идею и другие концепции в своем эссе «Путь к богатству», которое затем развил инженер-механик Фредерик Уинслоу Тейлор в своей книге «Принципы научного менеджмента» 1911 года. Тейлор систематизировал этот процесс, назвав его научным менеджментом и написанием:

Американские промышленники того времени, в том числе Генри Форд, рассматривали бережливое производство как меру борьбы с притоком дешевой офшорной рабочей силы. Президент Американского общества инженеров Генри Таун написал в предисловии к книге Фредерика Уинслоу Тейлора «Управление магазином» (1911):

Однако именно Шигео Синго и Тайити Оно из Toyota Motor Corporation действительно развили эти взгляды, и позже они были названы бережливым производством. Шинго сказал, что он был

после прочтения «Принципов научного менеджмента» Фредерика Тейлора в 1931 году.

Ранее компания Toyota начала производство автомобилей в 1934 году и выиграла контракт на поставку грузовиков с правительством Японии в 1936 году. Однако, когда Киичиро Тойода, основатель Toyota Motor Corporation, руководил работами по отливке двигателей, он обнаружил проблемы с их производством, в результате чего были потрачены средства на ремонт некачественного литья. Компания Toyoda провела исследование каждого этапа производственного процесса и создала группы по улучшению «кайдзен» для решения проблем. Результаты кайдзен-команд были объединены Тайити Оно для создания производственной системы Toyota (TPS).

К послевоенному периоду конца 1940-х годов уровень спроса в японской экономике был низким, поэтому Оно решил, что графики работы должны определяться фактическими продажами, а не планами продаж или производства. Это означало избежание дорогостоящего перепроизводства и привело к тому, что Toyota установила «вытягивающее» (или построение на заказ), а не целевое планирование производства.

TPS, известная как производство «точно в срок» или JIT в 1980-х, превратилась в бережливое производство в конце 1980-х и в 1990-х годах. Инженер по качеству по имени Джон Крафчик впервые ввел термин бережливое производство в свою статью 1988 года «Триумф системы бережливого производства» после работы над совместным предприятием Toyota и General Motors в Калифорнии.

Крафчик заявил, что предприятия бережливого производства имеют более высокий уровень производительности / качества, чем предприятия без бережливого производства, и «уровень производственных технологий, по-видимому, мало влияет на производственные показатели». Он продолжил, добавив, что риски внедрения бережливых процессов могут быть уменьшены за счет

Термин «бережливое производство» был подробно описан Джеймсом Вомаком, Дэниелом Т. Джонсом и Дэниелом Роосом в книге 1990 года «Машина, которая изменила мир». Вомак и Джонс далее определили это в своей книге 1996 года «Бережливое мышление: устранение потерь и создание богатства в вашей корпорации», где были изложены пять ключевых принципов:

Ошибки организации системы Бережливого Производства, которые стоят миллионы

Переживания многих собственников по поводу финансовых риском имеют под собой реальную основу. Действительно, можно «угробить» катастрофически большой бюджет и не добиться результатов.

По анализу консалтинговых агентств – это ошибки:

  • Лидер влияния – не имеет лидерских качеств и авторитета
  • Руководство не прониклось идеей преобразования собственной компании
  • Сотрудники ведут внутренний саботаж, скрытое сопротивление, которое трудно обнаружить. Потому что человек не выражает несогласия бурно, кивает головой, но ничего не делает. Этот вид внутреннего саботажа очень опасен, что его трудно рассмотреть на ранней стадии и обезвредить.
  • Организация Бережливого Производства происходит слишком стремительно, пропустив этап работы с мышлением, приступив непосредственно к оптимизации процессов.
  • Все и сразу. Слишком много подразделений для преобразований.
  • Успокоение и потеря контроля через 3-6 месяцев. В этом случае, если не поддерживать постоянный Кайдзен, то есть риск «откатиться» на начальный уровень и даже ниже.

Подводя итоги,

Ключевые факторы успеха общей программы Лин Трансформации:

  1. Вовлеченность высшего руководства:
  • Авторитетный куратор программы в организации
  • Ограниченное количество параллельно идущих проектов для возможности сфокусироваться на Лин (лучше всего 1-2 пилотных проекта)
  • Убедительная программа коммуникаций, показывающая необходимость изменений
  • Оперативное управление участниками проекта для своевременного выявления возможных проблем
  1. Радикальные изменения и успехи, достигнутые в пилотном проекте:
  • Сильные лидеры программы, способные управлять организацией/проектом на основании принципов Лин
  • Большое количество квалифицированных, надежных и уважаемых участников программы (которые могут быть направлены в другие регионы после завершения пилота и стать «агентами перемен»)
  • Радикальные изменения в пилоте формируют сильный сигнал и ожидания от всей программы преобразований Лин
  1. Стандартизация и Кайдзен. Распространение успешного опыта на всю компанию, на все бизнес-процессы. Поочередное проникновение системы Бережливого Производства во все смежные подразделения. Правильнее это сделать волнами, чтобы не утратить контроля над происходящим.

Вот и состоялась  передача наработанного практического опыта.

Возможно, будут интересны статьи по темам: повышение производительности, эффективный руководитель, все о мотивации  и KPI.

Канбан

Это основной метод для реализации JIT и вытягивающего производства. Изначально, это были карточки, которые сотрудник на производственной линии передавал своим внутренним поставщикам, когда у него заканчивались элементы, необходимые для производства. Сейчас исполнителем не требуется передавать карточки, это делает автоматизированная система.

Тайити Оно сформулировал основные правила использования метода канбан:

  • Никто не может изготавливать детали без получения заказа на них.
  • Карточка канбана должна прикрепляться к любой детали или партии деталей.

Использование метода канбан позволяет:

  • добывать информацию о месте и сроках получения и транспортировки продукции;
  • предотвращать перепроизводство;
  • предотвращать появление дефектной продукции, выявляя, на каком именно этапе происходят дефекты.

Система Бережливое Производство в цифрах и результатах

Цифры, которые опубликованы в общедоступных источниках, гласят:

Что  на 50-80% можно добиться результата –

  • Снижение брака
  • Снижение простоев
  • Уменьшение время процесса

Конкретный пример – в крупнейшей российской организации, численностью около 250 тысячи сотрудников, за первые 3 года внедрения Производственной программы экономический эффект  составил более 1,5 млд. долларов. Подробнее о внедрении инновационной среды в компаниях, на примере Сбербанке можно почитать отдельно.

  • Рост эффективности 37%,
  • Сокращение очередей на 40%,
  • Рост качества обслуживания,
  • 29 миллиардов рублей эффект

Эти цифры подготовлены для брифинга по развитию  Производственной программы. На тот момент не было такого показателя, как клиентское качество. После 2013 года, этот показатель мониторинга ввели, и цифры неуклонно росли.

Также, по итогам более поздних лет внедрения Лин-технологии в организации, были и другие результаты, в которые трудно поверить. Некоторые бизнес-процессы уменьшились на 75-78%, эффективность достигалась до 300% и более.

В таблице приведены примеры по отраслям в России за последние 10 лет.

Отрасль/сфера Конкретный результат Экономический эффект
Потребительские товары Повышение производительности — 55%

Снижение этапов бизнес-процесса — 25%

135 тысяч долларов в неделю
Фармацевтика Снижение расходов в 6% до 1,2% Уменьшение энергопотребления на 56% 200 тысяч долларов в год
Электронная промышленность Уменьшение этапов процесса  с 31 до 9 Уменьшение создания продукта с 9 дней до 1 дня За полгода – 2 миллиона долларов

Что такое бережливое производство?

Бережливое производство (в англ. языке оно имеет два названия: «lean manufacturing» и «lean production») – это особый подход к управлению предприятием, позволяющий повышать качество работы через сокращение потерь. Под потерями понимается все, что снижает эффективность работы. К основным видам потерь относятся:

  • Движения (лишние движения оборудования и операторов, приводящие к увеличению времени и стоимости)
  • Транспортировка (лишние перемещения, приводящие к задержкам, повреждениям и т.д.)
  • Технология (технологические недочеты, не позволяющие реализовать в продукте все требования потребителя)
  • Перепроизводство (нереализованная продукция, требующая лишних затрат на учет, хранение и т.д.)
  • Ожидание (неготовая продукция, ожидающая очереди на обработку и увеличивающая стоимость)
  • Дефекты (любые дефекты, приводящие к дополнительным затратам)
  • Запасы (излишки готовой продукции, увеличивающие стоимость)

Система бережливого производства может быть внедрена в проектирование, в управление проектами, в само производство и даже в процесс сбыта продукции.

Разработали эту систему на рубеже 1980-х-1990-х годов японские инженеры Тайити Оно и Сигео Синго (вообще, ее зачатки появились еще в середине ХХ века, но адаптирована она была лишь в его конце). Целью инженеров было сократить действия, не добавляющие продукту ценности, в течение всего его жизненного цикла. Таким образом, система является не просто технологией, а целой управленческой концепцией с максимальной ориентацией производства на рынок и заинтересованным участием всего персонала компании.

Полученный опыт внедрения системы (иногда – отдельных ее элементов) в работу различных организаций показал ее эффективность и перспективность, и в настоящее время применяется в самых разных отраслях. Если изначально система использовалась только на автомобильных заводах «Тойота», «Хонда» и т.д. (и называлась Toyota Production System), то сегодня она встречается во множестве других сфер:

  • Медицина
  • Торговля
  • Логистика
  • Банковские услуги
  • Образование
  • Нефтедобыча
  • Строительство
  • Информационные технологии

Независимо от того, в какой области используется система бережливого производства, она позволяет серьезно повысить эффективность работы и многократно сократить потери, пусть и требует определенной адаптации под конкретную компанию. В этом видео рассказано, как может измениться работа организации с применением Lean-технологий.

Кстати, предприятия, внедряющие в свою деятельность систему бережливого производства, нередко называют «бережливыми». От любых других предприятий они отличаются несколькими важными характеристиками.

Во-первых, основой производства этих предприятий являются люди. Они играют роль созидательной силы в производственном процессе. Оборудование и технологии в свою очередь – лишь средство достижения цели. Главный посыл здесь – то, что ни одна технология, стратегия или теория не способны сделать компанию успешной, привести ее к высоким результатам могут только люди со своим творческим и интеллектуальным потенциалом.

Во-вторых, производственные системы этих предприятий фокусируются на максимальном исключении потерь и постоянном совершенствовании производственных процессов. Интересно то, что в каждодневной деятельности по обеспечению этого принимают участие все сотрудники организации, начиная простыми рабочими и заканчивая высшим руководством.

И, в-третьих, все решения, принимаемые руководством этих предприятий, обязательно учитывают перспективы дальнейшего развития, причем текущие материальные интересы определяющего значения не имеют. Менеджеры организаций исключают из своей деятельности не приносящее пользы администрирование-командование, неоправданно жесткий контроль, оценку сотрудников посредством сложнейших систем разных показателей. Менеджмент функционирует, чтобы адекватно организовывать производственный процесс, своевременно обнаруживать, решать и предупреждать проблемы. Способность к распознаванию и разрешению проблем на своем рабочем месте высоко ценится в любом сотруднике.

Однако внедрение бережливого производства предполагает обязательное понимание основных принципов этой системы и умение работать с ее инструментами. Для начала вкратце расскажем о принципах.

История

Основоположником концепции является Тайити Оно, разработавший основные принципы. Он работал в Toyota Motor Co с 1943 года. В 1945 году Япония проиграла войну, чтобы выжить в условиях спада, необходим был новый подход к решению вопросов. В те годы безусловным лидером автомобильной промышленности была Америка. Она годами снижала издержки за счет наращивания массовости производства. Этот стиль очень быстро стал применяться во всех областях.

Президент Toyota Motor Co сказал о том, что догнать Америку необходимо за три года. Если этого не сделать, то автомобильная промышленность Японии просто не выживет. Поэтому все силы были потрачены на разработку собственной системы производства, которая отличалась от традиционной японской системы массового производства. При этом цели достигались не за счет расширения производственных площадей, а за счет выпуска небольшими партиями авто по новой схеме.

Ключевым фактором является опора на человеческий фактор и создание атмосферы взаимопомощи. Новые введенные принципы распространялись не только на работников, но и на клиентов, поставщиков. В последующие 15 лет Япония пережила необычно быстрый экономический рост.

Особенности методов бережливого производства

Концепция является простой для понимания, но сделать так, чтобы она работала на практике сложно. Часто для внедрения принципов требуется изменение всей культуры компании. Это может потребовать не только временных, но и денежных затрат. Концепция ориентирована на максимальный учет интересов клиентов и потребителей. Высокая организация всех процессов позволяет избежать ненужных затрат и конкурировать в условиях современного рынка.

Мировой опыт показывает, что внедрение описанных принципов:

  • на 35-70% увеличивает производительность труда;
  • на 25-90% сокращает время производственного цикла;
  • на 59-98% уменьшает возможность появления брака;
  • на 40% увеличивает качество продукции.

Принципы бережливого производства могут применяться в различных сферах. Особенно актуальны данные аспекты в производстве, логистике, банкинге, торговле, создании информационных технологий, строительстве, медицинском обслуживании.

Внедрение принципов происходит в три этапа. Сначала происходит изучение спроса. Для этого применяются расчеты питча, времени такта и другие специальные технологии. На втором этапе происходит достижение непрерывности потока ценности. Происходит принятие определенных мер, которые дают возможность обеспечить потребителей продукцией своевременно и в нужных количествах. На третьей стадии происходит сглаживание, когда происходит сбалансированное распределение объемов и производимых работ.

Внедрение будет успешным, если в процессе использовался полный набор средств и ресурсов, был утвержден план обучения и квалификации сотрудников

Последнее имеет важное значение, поскольку при трудоустройстве на предприятие обычно приглашаются люди, которые имеют разные знания, навыки и опыт. Перенимать опыт можно как с использованием специальных обучающих программ, так и с помощью наблюдения за коллегами

Кроме этого, бережливое производство предполагает развитие творческих способностей у сотрудников. Такой подход позволяет выходить за рамки конкретного предприятия эффективно работать в любом направлении. Все работники должны уметь находить разные варианты решения одной и той же ситуации.

Как организовать бережливое производство — основные принципы системы

Чтобы организовать бережливое производство в компании, необходимо сначала ознакомиться с основными принципами такой философии организации труда. В частности, ключевым аспектом в данном вопросе является правильное понимание потерь. Так, в бережливом производстве выделяют следующие виды потерь, неизбежные для любого бизнеса:

  • Потери из-за чрезмерного производства. Производство продукции свыше того объема, который будет потреблен является однозначным негативным фактором для любой компании.
  • Потери времени. Периоды ожидания, когда фактически не осуществляется эффективная деятельность также следует относить к потерям и искать способы оптимизации использования каждой свободной минуты.
  • Потери транспортировки. Под потерями при транспортировке в концепции бережливого производства подразумеваются не столько потери, возникающие из-за фактической порчи товара, сколько потери времени и средств, вызванные несовершенством логистических цепочек.
  • Потери из-за лишних этапов производства. Наличие на производстве лишних видов деятельности, которые могли бы быть упразднены, в бережливом производстве также относятся к потерям.
  • Потери из-за чрезмерных запасов. В рассматриваемой концепции важным является эффективное использование всех доступных ресурсов, в том числе и пространства. Наличие слишком больших запасов приводит к фактическому простаиванию сырья и повышению расходов на хранение.
  • Потери из-за неэффективных перемещений. В данном случае рассматриваются потери, связанные не с перемещением товаров и услуг, а с перемещением самих сотрудников компании — время, которое тратится на перемещение работников должно сводиться к минимуму, так как в этот момент они не несут экономической пользы.
  • Потери из-за выпуска бракованной продукции. Некачественные товары или низкое качество оказанных услуг — это причина не только прямых потерь от невыполненного контракта или продажи, но и различных репутационных издержек.
  • Потери творческого потенциала. Каждый сотрудник компании имеет определенный творческий потенциал и может помочь своему предприятию на местах. Игнорирование этого аспекта труда приводит к потерям потенциально применимых и полезных для компании идей.
  • Потери из-за перегрузки. Использование форсированных методов производства, в том числе с привлечением сотрудников к сверхурочной работе, работа на оборудовании на пределах его мощности приводит также к дополнительным потерям компании.
  • Потери из-за нестабильности. Временные перебои, связанные с внешними факторами, могут приводить к колебаниям эффективности труда, которые также следует относить к потерям.

Таким образом, концепция бережливого производства сосредотачивается на устранении потерь на всех этапах ведения бизнеса и во всех его аспектах. Для определения наличия потерь могут использоваться самые разнообразные методики и критерии анализа. При этом необходимо разработать единый стандарт проведения проверок и достижения результатов. Однако, данный стандарт должен таким же образом регулярно совершенствоваться и изменяться. Ведь согласно принципам рассматриваемой концепции, стагнация однозначно приводит в итоге к потерям.

Бережливое производство не значит глобальную экономию и сокращение расходов. Вместо этого, оно рассматривает проблему ведения бизнеса в комплексе и предполагает безболезненное устранение потерь на предприятии. Таким образом, любое действие, направленное на устранение потерь, должно быть экономически выгодным непосредственно с момента его внедрения, и должно улучшать в итоге удовлетворенность потребителя товарами или услугами компании.