Бирюзовая компания

Зарплатная палка о двух концах

Компании, которые пока не готовы переходить на новую правовую форму, используют традиционные подходы к оплате труда. Есть две крайности: тотальный контроль и полная свобода действий сотрудников. Компании по-своему ищут баланс между ними.

Исследования показывают: сотрудники, работающие по KPI, эффективнее своих коллег из компаний, не использующих ключевые показатели. С другой стороны, жесткая привязка к KPI часто искажает смысл работы. Люди начинают больше думать о своих финансах, чем о благе для компании.

Когда люди работают с интересом, их можно почти не контролировать. Если проверенным удаленным разработчикам поручить интересный им проект, они сами без всяких KPI доведут его до ума, проверят на ошибки, исправят баги и выдадут готовый результат.

Если наоборот финансы жестко привязаны к конкретным действиям, надо продумать систему вознаграждения так, чтобы она не убивала мотивацию. Допустим, официант получает небольшой фикс и серьезные проценты с каждого заказа. Как он распорядится своим временем: будет обсуждать улучшения в работе ресторана, которые не касаются его зарплаты напрямую, или начнет обслуживать больше посетителей?

Спикеры приводили в пример систему оплаты, при которой сотрудники знают, как процессы в компании влияют на их финансы, и каждый может предложить их изменить.

Благодарность как инструмент

Это звучит странно, но это не меркантильное понятие. Это не про манипулирование, когда, исходя из корыстных целей, ты «натягиваешь» улыбку и благодаришь клиента, поставщика или кого-либо другого. Это про отношение.

Это тот посыл, который творит чудеса. Человек многие вещи делает подсознательно, благодарность — это то, что мы отдаем без мысли о том, а вернется ли нам? Клиент купил что-то в компании, в ответ наш искренний душевный посыл — в благодарности. Не потому, что так принято и это хороший тон. В благодарности заложены наши чувства и мысли на тот момент, когда мы благодарим. Ведь сотрудник в старой модели бизнеса поблагодарит, потому что так сказали «сверху», или потому что так делают все. О чем в этот момент он думает, что чувствует? Человек осознанный поблагодарит искренне, вложив туда свою любовь. Клиента не обманешь, все равно все чувствуется.

Благодарность — это как раз про зрелость и ту самую «бирюзовость», о которой мы говорим. Когда человек приходит работать в «бирюзовую» компанию, он обретает фундаментальные понятия, такие как: безусловность, нравственность, искренность. Человека не нужно учить быть благодарным, все это есть, когда есть фундаментальные базовые общечеловеческие принципы.

Next Jump: взаимопонимание и помощь

Next Jump имеет миллиардные годовые продажи, использует уникальные каналы продаж, которые «подведены» прямо к рабочим местам сотрудников. Next Jump воспитывает сотрудников, выдвигая их на позиции, к которым они еще не готовы, а потом всячески помогая им освоить новые роли. При этом, компания Next Jump никогда не увольняет принятых на работу сотрудников. Она стремится сохранять персонал в любых экономических условиях.«Вы же не будете увольнять своих детей с семейного предприятия», — часто повторяет руководитель компании Чарли Ким.
Руководство Next Jump всегда подчеркивает: чтобы давать человеку возможности для осмысленного и даже одухотворенного труда, не обязательно быть некоммерческой или филантропической организацией. Их предоставляет корпоративная культура компании. Она же признает усилия работника по оказанию помощи другим. В нее входят такие программы, как приготовление завтраков для коллег, подготовка развивающих новостных материалов по специальностям и даже мероприятий, в ходе которых отмечаются достижения лучших.
Такие программы, наполняющие работу сотрудников новым смыслом, также дают им возможность продолжить работу над собой и испытать свои лидерские качества в условиях, когда небольшой сбой или даже неудача не оказывают негативного влияния на экономические показатели деятельности компании.

«Бирюзовая» трансформация — постепенный процесс, который никогда не заканчивается

Нет варианта, при котором можно провести революцию внутри компании, объявив о новых правилах, и зажить по-новому. Так как мир вокруг меняется, то как внешние, так и внутренние изменения для организаций должны быть естественным процессом. Что непросто при психологической привычке постоянно стремиться к стабильности и определенности.

Бирюзовая трансформация имеет начало, но не имеет конца. Трансформация — это когда мы проходим какие-то изменения внутри компании. Но если вдуматься: что такое — эта бирюзовая парадигма, эволюционная парадигма? Это когда изменения становятся частью организационной структуры и организационной культуры. То есть мы переходим в режим, когда изменения являются естественной частью потока нашей ежедневной деятельности, и тогда мы заведомо попадаем в ситуацию, в которой меняться будем всегда.Алексей Ильичев, Agile-коуч, Wild Apricot

Для того чтобы выдерживать неопределенность и естественно в ней существовать, требуется определенный уровень зрелости, которым обладает не такое большое количество людей. Кроме того, «бирюза» может быть настолько непривычной парадигмой, что быстро провести изменения не получится. «Нашей ошибкой было то, что мы, подхватив идею, внесли слишком много изменений в короткие сроки, — рассказывает Александр Картавцев, «2ГИС». — Что пагубно сказалось на том, как люди это воспринимали. Один сотрудник решил уволиться буквально в тот же день, как послушал о новых правилах».

А что в России и Беларуси?

Несколько отделений Сбербанка уже работают по модели бирюзовой организации. Банк старается задействовать потенциал каждого сотрудника: нет руководителя отделения как такового, есть коуч, но все решается совместно. Во главе стоят не показатели прибыли, отменяются все KPI и показатели финансовой эффективности. На первом месте — удовлетворенность клиентов. Сотрудники больше думают не о планах (их нет), а о том, чего хочет клиент.

Так родился слоган: «Раньше мы думали, что мы можем взять от клиента. Теперь мы думаем, что можем дать клиенту».

Интересный опыт есть у российских розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка». Принцип самоуправления там введен еще в 2013 году. Сегодня из двух с лишним тысяч сотрудников только восемь человек занимают управляющие должности, доходы продавцов целиком зависят от продаж магазина, а сотрудники офиса приходят на работу когда захотят. По словам владельца, именно система самоуправления позволила ему закрепиться на рынке и открывать по шесть новых магазинов в неделю.

В Беларуси много ИТ-бизнеса, а в небольших ИТ-компаниях и стартапах дух бирюзовых команд вообще встречается часто. Правда, по мере роста он может трансформироваться.

Как то в приватной беседе один из владельцев ИТ-бизнеса сказал: «Я больше 10 лет в ИТ-бизнесе, в моей компании работает более 70 человек — я пробовал разные модели управления. Я точно знаю, к чему приводит, когда кто-то из моих сотрудников провозглашает себя самым грамотным и считает, что ему виднее, куда должен плыть корабль моего бизнеса. Но на корабле не может быть двух капитанов. И если иерархия выстроена правильно и каждый занимается своим делом, то корабль отлично плывет и быстро достигает пункта назначения. Современные технологии дают нам удаленных сотрудников, больше свобод и больше инструментов эффективного взаимодействия, но это просто формы, а суть любой организации не меняется. Она должна быть хорошо организована тем, кто стоит в ее основе и структурирует иерархию, подбирает продуктивных и подходящих игроков на ключевые посты».

Зеленые организации

Если Конкурентная Оранжевая модель смотрит на организации как на машины, то основная метафора Плюралистической Зеленой модели — семья. Послушайте лидеров Зеленых организаций, и вы обязательно заметите, как часто это сравнение звучит в той или иной форме: сотрудники — одна семья, они всегда вместе, готовы помочь друг другу и встать друг за друга.Плюралистический Зеленый взгляд на мир несовместим с властью и иерархией. Некоторые делают решительный шаг, отказываясь от Янтарной и Оранжевой моделей организации, и начинают с чистого листа. Если при неравенстве во власти те, кто наверху, всегда управляют теми, кто внизу, тогда запретим иерархию и наделим каждого совершенно одинаковой властью. Пусть все сотрудники владеют компанией в равных долях и принимают решения путем консенсуса.

Зеленое открытие № 1: расширение полномочий

Зеленые организации перепоручают принятие большинства решений сотрудникам непосредственно на рабочих местах. Эти решения могут иметь далеко идущие последствия, но принимаются без обязательного одобрения руководства. Предполагается, что сотрудники «на передовой» примут на месте лучшее решение, чем эксперты, которые смотрят на задачу издали.

Зеленое открытие № 2: ценности как основа организационной культуры и вдохновляющие цели

Глубоко укорененная, разделяемая всеми сотрудниками культура и есть клей, который не дает развалиться организации с расширенными полномочиями. Предполагается, что рядовые сотрудники на местах способны принять правильное решение, потому что они разделяют общие ценности и руководствуются ими, а не толстой книгой инструкций и стандартов.В Зеленых организациях, где лидеры действительно следуют общепризнанным духовным ценностям, вы неожиданно встречаетесь с невероятно живой культурой, внутри которой сотрудники чувствуют: их ценят, у них есть возможность внести вклад в общее дело. Результаты часто впечатляют.

Зеленое открытие № 3: увеличение числа заинтересованных сторон

Оранжевые полагают, что коммерческие предприятия должны управляться с точки зрения интересов акционеров. Первостепенная задача Оранжевого менеджмента — максимальные прибыли для инвесторов.Зеленые организации настаивают, что приоритет интересов одних заинтересованных лиц перед другими не имеет права на существование. Бизнес несет ответственность не только перед инвесторами, но и перед менеджерами, рядовыми сотрудниками, клиентами, поставщиками, местными сообществами и обществом в целом. Роль руководства организации в том, чтобы соблюсти баланс интересов.

Минусы

Зеленая парадигма не лишена противоречий. Она провозглашает, что все точки зрения заслуживают равного уважения, но пасует перед злоупотреблением терпимостью. Зеленым программам братской поддержки только изредка отвечают добром Красная эгоцентричность, Янтарная уверенность, что все так и должно быть, и Оранжевое презрение к тому, что считается идеализмом Зеленых.

Отношения Зеленой парадигмы с законами и правилами двусмысленны и противоречивы. Законы в итоге всегда деспотичны и несправедливы, но действовать без правил непрактично. Поэтому Зеленое мировоззрение сильно как способ сломать старые структуры, но куда менее эффективно для создания работающих альтернатив.

Зеленые организации пытаются избавиться от иерархии, но достижение консенсуса внутри большой группы людей в принципе сложно. Оно почти всегда оканчивается изнуряющими переговорами и приводит в тупик.

Бирюзовая, или Эволюционная, парадигма

Источник
В скором времени ожидается появление новой организационной модели

На пути человечества подъем от Зеленой парадигмы к Бирюзовой — момент исключительной важности.С Импульсивной Красной точки зрения хорошее решение — это когда я получаю, что хочу. На Конформистской Янтарной стадии мы рассматриваем наше решение как соответствие социальным нормам

В Конкурентной Оранжевой парадигме решения принимаются исходя из эффективности и успеха. В Плюралистической Зеленой судят исходя из таких критериев, как ощущение духовной близости и гармонии.В Эволюционной Бирюзовой парадигме, принимая решения, мы поднимаемся от внешних стимулов к внутренним. Теперь нас заботит внутренняя правота, а значит, встают совсем другие вопросы: справедливо ли данное решение? Верен ли я себе? Смогу ли я исполнить свое предназначение? Послужу ли я миру?

Конечная цель — не быть преуспевающим или любимым, но стать наиболее точным выражением самого себя, жить в своем настоящем виде, уважать данный нам от рождения дар и призвание, служить человечеству и миру. В Бирюзовой парадигме жизнь рассматривается как путь личного и коллективного раскрытия навстречу собственной истинной природе.

Команда бирюзовой компании – кто они?

Надо понимать, что неосознанный человек, попав в структуру с высоким уровнем доверия, может быть опасен, так как он внутренне не готов к такой степени свободы и, как следствие, к ответственности. Но если ты принял такого специалиста в компанию, то это не его, а твоя проблема – ты подобрал не ту ноту. Так что в первую очередь надо работать с собой и транслировать правильный сигнал. Начиная процесс изнутри наружу, мы переносим динамику во внешний контур, мир открывается, и на твой сигнал приходят близкие по духу люди.

Например, к нам в Adventum попадает один человек из 32

Мы уделяем большое внимание личностным характеристикам: кто он, с каким запросом пришёл. На собственном опыте мы поняли, что 2% времени, инвестированные в подбор правильных людей, сэкономят потом 98% времени, которое могло бы быть потрачено на исправление ситуации

Сейчас мы даём соискателю неделю на тест-драйв. У человека появляется возможность посмотреть на нас и показать себя, чтобы наш выбор в отношении друг друга был осознанным. И если мы совпали, то — как в хорошем браке – будем жить вместе долго и счастливо и у нас будут прекрасные дети. Если же взять человека с другими ценностями, это все равно что сделать организму переливание крови неправильной группы.

Люди с запросом на сотрудничество, сотворчество, созидание, приходя в компанию, продолжают расти. Никто не приходит готовый «от и до». Компания служит местом силы, где человек может раскрыть свой талант. И стать тем, кем он мог бы стать. Компания должна видеть его не таким, какой он сейчас в моменте, а видеть его будущим. Компания помогает человеку стать таковым, ощутить вкус победы. Чтобы он сказал: «Вау! У меня получилось!» Задача человека войти в нужную дверь, а задача компании впустить его.

Бирюзовая организация — что это такое в современном бизнесе

Прежде всего, чтобы понимать, как именно устроены компании рассматриваемого типа, следует понять, на каких основах они базируются. Ведь каждый бизнес индивидуален, независимо от используемых методик и порядков. Тем не менее, компании, работающие по бирюзовым принципам, имеют три основных отличительных признака, а именно:

• Наличие эволюционной цели. В отличие от большинства современных корпораций, бирюзовые компании своей конечной целью имеют не только непосредственное извлечение прибыли, но и реализацию какой-либо глобальной или локальной миссии, которая может принести непосредственную пользу миру и обществу. Например — создавать полноценные экологичные продукты питания, позволяющие обеспечить здоровый рацион, или же производить товары, которые смогут приносить людям радость и не наносить никакого вреда окружающей среде.
• Самоорганизация сотрудников. Каждый работник бирюзовой компании обладает максимально возможной свободой. Так, он сам определяет приоритеты и направления своей деятельности, объединяясь с другими работниками в свободные команды для решения комплексных задач и их имплементации. Вся структура компании является в первую очередь горизонтальной, хотя в ней и могут быть административные сотрудники для решения координационных вопросов.
• Целостность. Для всех работников, нахождение в бирюзовой компании — это не просто способ получения дохода, а одновременно с этим важная часть их жизни, их интересов и их целей. Это обеспечивает максимальную вовлеченность персонала в общий процесс созидания и творчества и гарантирует высокую эффективность труда вместе с отсутствием стрессов и каких-либо внутренних психологических конфликтов.

Говоря же о внешних чертах и атрибутах бирюзовой компании, можно рассмотреть несколько их характерных признаков. Например — отсутствие дифференциации руководителей и простых работников. Так, даже если формально у компании есть собственники и основатели, получающие прибыль от их деятельности — они не стремятся поставить себя выше рядовых трудящихся и общаются с ними на равных.

При этом не следует думать, что в бирюзовых компаниях позволено абсолютно всё. Критерии эффективности работников все же имеются, равно как и определенные задачи. Более того, бирюзовая организация труда позволяет максимально упростить отбор и мотивацию самых эффективных работников и дает возможность легко находить тех, кто является обузой для бизнеса. В то же время, не стоит бояться и ошибок со стороны самих сотрудников и коллективов. Ведь именно боязнь ошибиться часто останавливает людей от попыток поиска новых решений и методик работы. Исследование и развитие должно поощряться, а ошибки — должны оцениваться каждый раз в индивидуальном порядке.

Целиком бирюзовых компаний сейчас нет. Скорее, бирюзовые элементы являются вектором движения и развития бизнеса, чем конечной его целью. При этом в рамках компании могут всегда сочетаться методики и из других «цветовых» уровней. Сами же бирюзовые команды могут формироваться и в качестве отдельных структурных подразделений в компаниях иного цветового типа.

Бирюзовые в жизни: примеры большого успеха

Morning Star — компанию основал в 1970 году Крис Рафер. Тогда она располагала одним грузовиком и занималась перевозкой томатов. Сегодня — занимает господствующее положение на рынке обработки и транспортировки томатов США. Если вы в США пробовали соус для пиццы или спагетти, то, скорее всего, это была продукция Morning Star. В компании есть такой процесс: каждый сотрудник указывает в «Договоренности с коллегами» свои обязательства по графику работы (work schedule commitment). Он может назначить себе, например, от 40 до 45 рабочих часов в несезонное время и от 50 до 55 часов в сезон (когда созревают и обрабатываются томаты). Поскольку коллеги обсуждают друг с другом свои «Договоренности», они знают и об обязательствах каждого.

GitHub — крупнейший веб-сервис для хостинга ИТ-проектов и их совместной разработки. Основан на системе контроля версий Git и разработан на Ruby on Rails и Erlang компанией GitHub, Inc. Сервис абсолютно бесплатен для проектов с открытым исходным кодом и предоставляет им все возможности, а для частных проектов предлагаются различные платные тарифные планы.

Medium (not too long, not too short, just medium) — платформа для социальной журналистики. Сервис запущен в августе 2012 года сооснователями Twitter Эваном Уильямсом и Бизом Стоуном. К декабрю 2014 года месячная аудитория Medium достигла 17 миллионов человек. Компания является одним из самых ярких представителей бирюзовых компаний.

Whole Foods — американская компания, которая владеет сетью супермаркетов, специализирующихся на розничной продаже продуктов здорового питания. В Whole Foods убедительно работает связка образа магазина здоровой еды, чуть ли не собранной с грядки вручную, с таким же натуральным рукодельным графическим языком обращения к покупателям. Стоит отметить «сюжетность» как один приемов работы с покупателями: магазин старается рассказать историю про каждый продукт, заботливо предлагая стимулирующие покупку визуальные стереотипы.

Принципы бирюзовых компаний разделяют  — самый мощный бренд в мире (по версии BrandZ); по версии компании Brand-Finance — самый дорогой бренд в мире. Google была признана компанией с наилучшей репутацией в США, опередив Microsoft, Sony и другие компании. И , чьи фишки — сильная корпоративная культура, командный дух. Это лучший работодатель в США. Лучшее рабочее место среди компаний США.

В офисе Facebook. Фото: businessinsider.com

Стоит ли переходить на новую систему управления?

Несмотря на кажущиеся плюсы, у “бирюзовой организации” есть ряд недостатков, о которых нужно обязательно знать, если вы задумались о смене системы управления персоналом.

Невозможно за один день полностью изменить все процессы, которые годами складывались в вашей компании. Переход должен быть плавным и максимально естественным. “Бирюзовая” концепция может стать настолько непривычной, что сотрудники окажутся в состоянии полной “дезориентации” и перестанут понимать, что от них требуется, соответственно, есть возможность срывов сроков и задач. 

Личная ответственность каждого члена команды — основа “бирюзы”. Теперь нужно не просто выбрать и решить задачу, но и быть готовым в любой момент поделиться с заинтересованными лицами ходом ее выполнения, выслушать предложения и внедрить их в работу в случае необходимости.

Трансформация управления потребует продолжительного обучения не профессиональным навыкам, а личностным качествам. По мнению экспертов, именно этот процесс отнимет больше всего времени и составит порядка 90% от всех изменений.

В любом случае, каждая новаторская идея требует ее осмысления и тщательной подготовки. Изучите опыт компаний, которые уже перешли на данный тип управления и делятся своей историей в доступных источниках. Среди них — ВкусВилл, Точка, 2ГИС, а так же зарубежные коллеги — Buurtzorg, Patagonia и Valve.

Спасибо за заявку!

Вы можете сразу поставить первую задачу на почту test@delegator24.planfix.ru

Три открытия «Эволюционных Бирюзовых» организаций

Изучение конкретных примеров новаторских «Бирюзовых» организаций, описанных в этой книге, привело к трем главным открытиям.

• Самоуправление. «Бирюзовые» организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.
• Целостность. Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужественную решимость, уверенность в себе, силу, а сомнения и слабости скрывать. Рационализм царствует, а эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны. В «Бирюзовых» организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.
• Эволюционная цель. Считается, что «Бирюзовые» организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.

Каждое открытие проявляется через ряд конкретных повседневных внутренних процессов, которые отличаются — иногда не слишком, иногда радикально — от традиционных, общепринятых методов менеджмента. Эти практические решения будут описаны в следующих главах, проиллюстрированы историями и примерами из жизни новаторских «Бирюзовых» организаций. В главах 2.2 и 2.3 рассматривается самоуправление, в главах 2.4 и 2.5 детализируются процессы, используемые для создания целостности, а глава 2.6 посвящена эволюции. В главе 2.7 обсуждается культура организаций, особенности коммуникации и построения отношений в «Бирюзовой» модели.

Читатели, заинтересовавшись обзором практических решений, могут обратиться к Приложению 4, где внутренние процессы «Эволюционных Бирюзовых» организаций описаны в сравнении с традиционным взглядом на ключевые бизнес-процессы (стратегия, инновации, маркетинг, продажи), процессы, связанные с управлением персоналом (подбор кадров, аттестация, выплата вознаграждения), и повседневную жизнь организации (проведение совещаний, принятие решений, управление информационными потоками).

Что представляет собой бирюзовая организация?

Современные ученые и лидеры мнений утверждают, что за бирюзовыми организациями наше будущее. Она представляет собой новую организационную парадигму, которая отвергает отношения «начальник-подчиненный», а вместо них продвигает самоорганизацию как движущую силу, способную не только улучшить производительность труда, но и положительно влиять на общество.

Термин «бирюзовая организация» стал популярен в 2014 году, благодаря Фредерику Лалу и его книге «Открывая организации будущего». Спустя 5 лет таких организаций уже много в странах ЕС и США, также они активно появляются в государствах постсоветского пространства.

Путь от красной к бирюзовой организации

За последние 100 тысяч лет история организации труда прошла ряд этапов. На каждом этапе мы делали шаг вперед: познавательно, морально и психологически. Эволюция повлекла за собой новые способы сотрудничества и организационные модели. Организации условно делятся по цветам:

• красные;
• янтарные;
• оранжевые;
• зеленые;
• бирюзовые.

Красные организации. Еще 100 тысяч лет назад данная парадигма предполагала наличие сильного лидера, который имеет абсолютную власть над другими людьми. Такая организация напоминает волчью стаю с альфа-самцом. Красные организации все еще можно найти в форме уличных банд и мафиозных группировок.

Янтарные организации. В этой парадигме появляется организационная диаграмма с блоками и линиями отчетности, в результате чего возникает статическая пирамидальная структура из сложенных слоев иерархии и четкой цепочки команд. Люди идентифицируют себя с названиями должностей, должностными инструкциями и своим местом в иерархии. Командование и контроль является доминирующим стилем руководства: решения принимаются на верхних уровнях иерархии, в то время как нижние уровни просто следуют приказам. Примерами таких организаций считаются правительственные учреждения, государственный школы и армия.

Оранжевые организации. Пирамида остается фундаментальной структурой. В стремлении к инновациям и победе над конкуренцией необходимы дополнительные степени свободы. Командование и контроль уступают место прогнозированию и контролю: руководителям и сотрудникам задаются цели для достижения и некоторая свобода в их достижении. Создаются новые департаменты, такие как отдел кадров, исследования и разработки, маркетинга, управления продукцией и прочие. Сегодня оранжевые организации остаются доминирующим мировоззрением большинства лидеров бизнеса и политики. Такие бренды, как BMW, Shell, Nike или Coca Cola являются яркими примерами оранжевых организаций.

Зеленые организации

Они по-прежнему работают с пирамидальной организационной структурой и сильными кадровыми функциями, но при этом особое внимание уделяется расширению прав и возможностей передовых сотрудников. Руководителей высшего и среднего звена фактически просят разделить власть и отказаться от некоторого контроля

Это часто символизируется понятием «перевернутая пирамида», где генеральный директор внизу поддерживает руководителей высшего и среднего звена, которые в свою очередь поддерживают передовых сотрудников. Примерами зеленых организаций являются Southwest Airlines и Ben&Jerry’s.

Бирюзовые организации. Они сознательно работают как сложные адаптивные системы с распределенными полномочиями. Бирюзовые организации часто выступают как децентрализованные, самоуправляемые команды или сети. Статическая иерархия пирамиды уступает место изменчивой естественной иерархии, где власть переходит к людям, которые обладают наибольшим опытом, страстью или интересом. Актуализация иерархий и власти обеспечивается благодаря ряду конкретных практик.

Что такое бирюзовое управление

Бирюзовое управление – это стиль управления компанией, где нет вертикальной иерархии и классического типа руководителей. Сотрудники сами организовывают рабочий процесс так, чтобы компания достигла нужных целей.

Бирюзовые компании называют «организациями будущего»: в них нет жёсткого руководства, а успех не определяется KPI. В демократическом коллективе работают не наёмные сотрудники, а участники бизнес-процесса. По сути, это пример модели управления на основе соучастия и холакратии.

Термин бирюзового управления в 2014 году предложил бизнес-консультант Фредерик Лалу. Конечно, организации с таким менеджментом были и раньше, но именно Лалу разделил управленческие модели по разным классификациям. Вот как это случилось.

В 1960 году американский психолог Клер Уильям Грейвз описал спиральную концепцию развития человеческого мировоззрения. Для наглядности он раскрасил каждый этап цветом. Спустя 30 лет ученики Грейвза Крис Кован и Дон Бек расширили теорию, написав бестселлер для менеджеров и консультантов «Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке».

Уровни Грейвза, спиральная динамика

Затем Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» раскрасил организации по этой же аналогии. Он сделал так, чтобы динамика развития компаний соответствовала цвету.

Например, красные организации злоупотребляют властью, янтарные – любят стабильность, оранжевые – открытые новаторы, а у зелёных – высокая социальная ответственность. Этого оказалось недостаточно, и Лалу выделил ещё одну эволюционную модель управления – бирюзовую.

Бирюзовость внутренняя

Как выявить, действительно ли компания бирюзовая? Ниже разберем принципы, которыми руководствуются «тиловые» команды во внутренних вопросах.

• Самоорганизация команды и каждого ее члена вместо иерархии; сведение всех связей к горизонтальным. Все равны, каждый делает свой кусок общей работы, которая поделена на зоны персональной ответственности. Упразднены привилегии и статусность отдельных сотрудников, включая владельцев и топ-менеджеров. Не должно быть преград в коммуникации между ними и самыми младшими сотрудниками компании.
• Обязателен матчинг общей цели команды с личной целью каждого сотрудника. Только пока они совпадают, возможна открытость, сильная внутренняя мотивация и гармония. Иногда планирование встает с ног на голову — часто цели компании подстраиваются под цели членов команды (если эти цели про бизнес, рост и продуктивность). Если матчинг нарушен, человек, как правило, сам быстро отваливается от команды, происходит естественный процесс обновления.
• Эмоциональная открытость. Люди искренне делятся своим восторгом, переживаниями, мнением. Зачем молчать о том, что в тебе вызывает отклик? Для всех выгоднее и продуктивнее делиться эмоциями. В случае позитивных — выразишь поддержку коллеге. При негативных — проблемы эффективнее решатся, если их не замалчивать.
• Доверие. «Когда каждый на своем месте, когда у нас общие цели, когда мы эмоционально открыты друг другу, я тебе полностью доверяю. Нет причин этого не делать». Поэтому сведен к минимуму контроль над сотрудниками, не применяются штрафы, отпадает надобность в бюрократических приказах, бюджетах для галочки.

Инсайт 2. Такие вещи, как человекоцентричность, тактичность в отношениях и искренность, не равны бирюзовости. Это смежные ценности, да. Но бирюзовость требует высокой степени осознанности и самоорганизации. 

Очень многие люди к самоорганизации не готовы. И, попадая в «тиловую» структуру, начинают вести себя из разряда «дорвались» — расслабляются, факапят сроки и задачи, необоснованно повышают ЧСВ. Всю жизнь работали в условиях планов и иерархии, а тут — свобода и анархия, главное, с другими хороший коннект поддерживать.

Так вот нет. Бирюзовость человека проявляется и познается в работе, а не в личных отношениях. В первую очередь, это форма управления, к которой надо быть готовым.

Кому подходит бирюза

Все чаще компании под влиянием руководства и при поддержке владельцев или членов правления перестраиваются на бирюзовый уровень управления. Причем ни сфера бизнеса, ни размеры, ни географическая и культурная среда не играют особой роли для такой трансформации.

Однако нужно помнить, что бирюзовая форма построения бизнеса не избавит от всех проблем. Поэтому при выборе методик управления, стратегий координации и администрирования не следует кардинально трансформировать бизнес в соответствии с теми или иными типами компаний. Переход и реорганизация должны быть взвешенными, продуманными до мелочей и подходить конкретной компании.

Справка

7 примеров бирюзовых организаций

1. Международная компания энергетического сектора Applied Energy Services — 40 тысяч сотрудников.

2. Международная компания, предоставляющие услуги ИТ-консалтинга, BSO/Origin — 10 тысяч сотрудников.

3. Buurtzorg – компания из Нидерландов, специализирующаяся на уходе за больными — 7 тысяч сотрудников.

4. Немецкая школа Evangelische Schule Berlin Zentrum — 1,5 тысячи учеников.

5. Французские литейные цеха и мастерские Fonderie et Ateliers du Vimeu — 500 сотрудников.

6. Американский производитель пищевой промышленности Morning Star — от 400 до 2400 сотрудников.

7. Американский продавец и производитель готовой одежды Patagonia — 1350 сотрудников.

BPM в бирюзовых организациях

Современные компании охотно используют возможности BPM для проектирования эффективных решений и преодоления разногласий. Так, в командах компании Buurtzorg нет руководителя, соответственно, никто не распоряжается и не выносит окончательное решения. Вместо этого участники используют собственную методологию выработки решений.

В компании Morning Star также разработан универсальный процесс разрешения конфликтов. Он применим к любым разногласиям, будь то столкновение различных мнений по поводу технического решения, межличностный конфликт или, например, вопрос оценки качества работы, когда один из коллег считает, что другой работает плохо.

Похожие записи:

Какие льготы по ндс предусмотрены в 2020-2021 годах? Gmt to msk converter Как попасть на работу в google, даже если вы были худшим студентом на курсе Почему мы называемся bash today Плюсы и минусы беларуси для пмж Новая форма сзв-тд с 1 июля 2021 года