Как оптимизация бизнес-процессов влияет на работу компании?

Как формулировать задачи оптимизации производственных процессов?

Оптимизация подразумевает решение задач, связанных с конкурирующими свойствами техпроцесса:

  • объем продукции – расход сырья;
  • объем продукции – качество товара.

Эффективность зависит от поиска компромиссного варианта для данных свойств.

Чтобы правильно сформулировать задачи оптимизации, следует упорядочить указанные ниже параметры:

1. Объект и цель оптимизации.

Отдельно для каждого объекта, подлежащего реформированию, нужно сформулировать свою задачу. Основная ошибка предпринимателей заключается в неверной постановке задач.

Например, вам нужна оптимизация производственных процессов и для этого вы сформулировали следующую цель: “Достигнуть наивысшей производительности при минимальной себестоимости продукции”.

Ошибка данной задачи заключается в том, что она направлена на оптимизацию сразу двух величин. Правильным будет следующая формулировка: “Достигнуть наивысшей производительности при установленной себестоимости продукции.

Добиться минимальной себестоимости продукции при запланированной производительности”.

2. Ресурсы оптимизации.

3. Возможность количественного анализа оптимизируемой величины.

Два примера оптимизации труда персонала

Пример 1. Строительная компания.

Бригада, работающая на участке по распилу древесины, состояла из шести штатных единиц:

  • Оператор распиловочного станка – один человек;
  • Разнорабочие – четыре человека;
  • Водитель автопогрузчика – один человек.

Очевидно, что оператор и водитель погрузчика – те работники, без которых производственный процесс невозможен. Рабочие же были легко заменяемы. В дальнейшем руководство приняло решение о применении механизированной системы укладывания распиленной древесины, в результате чего под сокращение попали четыре работника.

Пример 2. Дочернее предприятие.

В результате расширения деятельности у компании образовалось дочернее предприятие с численностью 65 человек. По итогам работы первых шести месяцев выяснилось, что деятельность филиала была убыточной. Для поиска причин руководство решило проанализировать работу проектно-конструкторского бюро, в котором находились 28 сотрудников, то есть 43 % от общей штатной численности.

В результате анализа выполнения функций персоналом ПКБ и достижения контрольных показателей деятельности выяснилось, что именно данное подразделение было убыточным – ФОТ превышал прибыль от результатов работы.

Параллельно с этим топ-менеджмент оценивал кадровый потенциал проектировщиков и конструкторов и выявил «ядро», в результате чего принял решение провести сокращение штата и попрощаться с теми работниками, кто попал в «периферию» (порядка 40 %). Для снижения рисков невыполнения плановых показателей была достигнута договоренность с политехническим вузом и архитектурной академией, студенты которых проходили в компании производственную практику. Подобный подход со временем оправдал себя, и предприятие перестало работать в убыток.

Ситуация

Один из наших клиентов столкнулся с проблемой значительного превышения величины оттока по сравнению с притоком в сегменте юрлиц. Проще говоря, бизнес-абоненты утекали сквозь пальцы и отдел сопровождения не мог повлиять на ситуацию. Самый главный показатель эффективности отдела сопровождения – процент несохранения клиентской базы. 

Анализ статистики оттока компании за год подтвердил, что процент оттока превышал допустимый параметр и составлял около 4% при допустимых – 2-2,5%. Заметим сразу, что в данной ситуации отток стал лакмусовой бумажкой, которая показала целый ряд проблем в работе отдела сопровождения.

Проверить «прочие расходы»

В каждом бизнесе есть статья «Прочие расходы». Она не связана напрямую с получением прибыли. К таким нестратегическим расходам относятся закупка канцелярии, оргтехники, питание сотрудников, корпоративы и т.д. Подумайте, нужно ли вам столько канцелярской продукции? Или можно уменьшить ее закупки в полтора-два раза? Нужны ли вам 5 принтеров на 25 сотрудников в офисе? Или достаточно двух машин и, соответственно, двух комплектов чернил и бумаги? Обязательно ли содержать свою столовую или можно заказывать еду с доставкой? Пересмотр непрофильных расходов помогает снизить издержки до 30%, что для малого бизнеса может оказаться спасительным в трудные времена.

Обоснование увольнения сотрудников

Под сокращением подразумевается досрочное прекращение трудовых договоров с одним или несколькими сотрудниками, что позволит сократить фонд оплаты труда. При этом собственник дает распоряжение руководителям отделов на свое усмотрение определить тех, чьими штатными единицами можно смело пожертвовать без ущерба для деятельности компании.

Что касается процедуры оптимизации, то она не всегда предполагает череду увольнений. Персонал может быть переведен в другие филиалы и подразделения, меняется оргструктура, совершенствуются алгоритмы производственных процессов. За счет того, что начальство принимает решение убрать ту или иную вакансию, планируется повышение окладов оставшемуся персоналу.

Оптимизация позволяет адаптировать компанию к постоянно меняющимся рыночным условиям, добиваться поставленных производственных задач и выходить на запланированные объемы выпуска или продаж. Частью оптимизирующей процедуры может выступать сокращение.

Прежде чем распрощаться с некоторыми работниками на предприятии, руководитель должен принять взвешенное решение и обосновать, для чего ему необходимо увольнять кого-то, сколько человек потребуется освободить от занимаемых должностей, как именно расторгнуть трудовые договоры. В редких случаях начальство объясняет подчиненным, чем отличается оптимизация от сокращения штатов, но в любом случае рядовому сотруднику перспектива остаться без работы радости не принесет.

Оптимизация предприятий в РБ

Закон (Гражданский кодекс) в Республике стоит на страже интересов трудящихся. Государство тщательно смотрит, чтобы в отраслях не было необоснованных увольнений и сокращений. Такой подход зачастую сильно связывает деятельность хозяев (учредителей) компаний, вынуждая их, порой, идти на поводу буквально у нерадивых бездельников.

Принятие представленной выше системы развития своей фирмы через оптимизацию кадровой системы может служить предпринимателя реальным выходом:

  • предложение о дополнении должностных обязанностей (даже с ростом в заработной плате) – не равно приказу на сокращение должности;
  • предложение на перевод в подразделение-генератор финансов – не увольнение;
  • кредит, берущийся на погашение долгов по зарплате, превращается в инвестиционный заём.

Благодаря данной стратегии даже те предприятия, которые имеют фундаментальные трудности с формированием своего дохода получают реальный шанс на развитие.

Основные ошибки при оптимизации бизнес-процессов

Главные ошибки при оптимизации бизнес-процессов допускают именно управленцы, руководители:

  • Они часто формально относятся к делу. Вместо того, чтобы скрупулезно изучить ситуацию, составить план, назначить ответственных, проинформировать подчиненных, начальник просто издает приказ: «Ликвидировать проблему на участке N, впредь не допускать подобного». Как ликвидировать, как не допускать, непонятно.
  • Игнорирование методологического подхода в пользу интуитивного. Руководитель просто не разбирается в технологии производства, особенностях и принципах бухучета и маркетинга.
  • Метод оптимизации процесса выбирается неверно. Проблема не определена до конца, нет плана, руководство некомпетентно. В итоге инструменты улучшения ситуации выбираются неправильно, не соответствуют проблеме и поставленным задачам.
  • Начальство высшего звена лично руководит всем процессом оптимизации. Понятно, что отстранять руководство нельзя. Но непосредственно оптимизацией должны управлять специалисты в данной сфере. А руководство — просто контролировать реализацию составленного плана. И содействовать профессионалам, помогать им.

Оптимизация труда на предприятии посредством выявления индивидуальной производительности

Если начинать оптимизировать трудовой коллектив, то нужно быть готовым, что кое-кого из персоналов ждет увольнение. (Такие вести разлетаются быстро!) Сокращение должностных единиц – неразрывно связанный с реформами в кадровой сфере процесс

Нужно ли повторно акцентировать внимание на том, насколько рискованно и сложно нанимать и увольнять? Поэтому перед принятием кадровых решений, необходимо проанализировать общую структуру бизнеса

Нужно выделить то ядро, которое непосредственно связано с созданием прибавочной стоимости, а также т. н. периферию — обслуживающий персонал.Проделать такую градацию необходимо, чтобы понять, с какими категориями рабочих можно расстаться (без того, чтобы завод просто встал), а какой отдел является, по сути, неприкосновенным, т. е. сокращать его никак нельзя без потери производственного потенциала компании.

Нужно условно распределить долю в доходе фирмы, например, за год между структурными подразделениями, из которых составлена организация, постепенно уменьшая масштаб. В идеале нужно довести такое распределение до персонального значения каждого сотрудника. Имея на руках результаты разделения на «ядро» и «периферию», сделать это будет проще.
Работа эта длительная, лучше, если есть с кем на эту тему подискутировать (коллеги или даже подчиненные), чтобы максимально поднять планку объективности выносимых оценок. Вообще, реструктуризация штата фирмы требует и оптимизации кадровой работы. Грамотный кадровик знает, что не стоит уходить от участия в спорах – в них рождается истина.

Схожим образом следует «персонифицировать» и издержки. Затраты следует распределять между кадрами, выбирая в качестве весов те же критерии, которые брались при персонификации дохода. Легко и понятно, как правило, разделяется затраты по аренде помещения и оплата труда. С затратами на рекламу уже сложнее. А что же делать с прямыми издержками?На самом деле, все просто: например, оцениваем менеджеров по продажам

Их выручка – продажи; а в затраты попадают и себестоимость проданной продукции, и все те дополнительные траты, которыми они, так или иначе, воспользовались (например, затраты на ту же рекламу).

Здесь еще раз нужно обратить внимание на необходимость иметь продвинутый финансовый учет: должна присутствовать возможность категоризации затрат не только по условному бухгалтерскому ранжиру, но и по более прикладным характеристикам (желательно таким, чтобы их понимал генеральный руководитель компании).

Далее, применительно к каждому выделенному структурному подразделению (или даже конкретному лицу) рядом выписываются 2 цифры:1 значение — тот доход, который создается при его участии;

Нагляднее всего сделать такой анализ в виде парных столбцов. И здесь начинается сравнимый процесс и толкование результатов, ведь оптимизация кадров предприятия должна быть осознанной и хорошо мотивированной. Обычно бывают результаты двух видов:

  • столбик с выручкой существенно превышает столбик в затратах (т. н. «центры генерации прибыли» (ЦГП));
  • столбик затрат просто больше, чем столбик дохода (обслуживающий персонал (ОП)).

Оптимизация численности работников предприятия

Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.

Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!

Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом)

Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы

В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:

  1. Следует выявить на «периферии» явных аутсайдеров (тех, у кого условная убыточность больше остальных).
  2. Следует провести анализ должностных инструкций всех служащих периферии. Крайне желательно провести максимальную унификацию их общих позиций.
  3. Далее, следует выделить тех, у кого индивидуальных обязанностей меньше, чем у других.
  4. Кроме того, нужно выделить и круг тех, у кого таких «уникальных» обязанностей больше.

Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.

Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит). Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:

  • Пригодность конкретного «периферийного» сотрудника под работу в «ядре» не является барьером. Ведь речь идет о перераспределении позиций в должностных инструкциях. То есть совсем необязательно брать именно данного работника, разделяя его инструкцию между остальными. В «ядро» можно взять наиболее подходящего, пропорционально перекинув его обязанности на других. Делятся позиции в должностной инструкции, а в «ядро» переходят конкретные люди.
  • Под «ядром» правильно понимать некое хозяйство, генерирующее валовую прибыль компании. При вышеописанном подходе компания не плодит безработных, а увеличивает количество генераторов прибыли за счет избавления от неэффективной деятельности.

Процедура сокращения работников КУ.

Итак, если сокращение касается работников, принятых по трудовому договору, то вначале издается приказ (распоряжение). Именно в нем указывается информация о внесении изменений в штатное расписание учреждения в части исключения из него структурных подразделений, должностей или определенного количества сотрудников.

Следующий шаг – определение конкретных лиц, подлежащих сокращению. Заметим, что в соответствии со ст. 179 ТК РФ при сокращении численности или штата работников преимущественное право на оставление на работе закрепляется за работниками с более высокой производительностью труда и квалификацией.

При равной производительности труда и квалификации предпочтение отдается:

1) семейным работникам – при наличии двух или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию);

2) лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;

3) работникам, получившим в период работы у данного работодателя трудовое увечье или профессиональное заболевание;

4) инвалидам Великой Отечественной войны и инвалидам боевых действий по защите Отечества;

5) работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

В коллективном договоре могут быть указаны другие категории работников с преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации.

Согласно ст. 261 ТК РФ запрещено увольнение по сокращению штата или численности беременных работниц и иных лиц с семейными обязанностями:

  • женщин, имеющих ребенка в возрасте до трех лет;

  • одиноких матерей, воспитывающих ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет или малолетнего ребенка (в возрасте до 14 лет);

  • других лиц, воспитывающих таких детей без матери, а также родителя (иного законного представителя ребенка), являющегося единственным кормильцем ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет либо ребенка в возрасте до трех лет в семье, воспитывающей трех и более малолетних детей, если другой родитель (иной законный представитель ребенка) не состоит в трудовых отношениях.

Теперь профсоюзу и службе занятости нужно уведомить работников, подлежащих сокращению. Напомним, что в силу ч. 2 ст. 180 ТК РФ о предстоящем увольнении в связи с сокращением сотрудники предупреждаются работодателем персонально и под подпись не менее чем за два месяца до увольнения.

Работодатель обязан в письменной форме сообщить о решении сократить численность или штат сотрудников и расторжении трудовых договоров с ними выборному органу первичной профсоюзной организации не позднее чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий (ч. 1 ст. 82 ТК РФ). А если сокращение приведет к массовому увольнению – не позднее чем за три месяца до начала мероприятий.

В те же сроки следует уведомить службу занятости (ст. 25 Закона РФ от 19.04.1991 № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации»).

Уволить работника в связи с сокращением можно только в том случае, если невозможно перевести его с письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу: как на вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и на вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую лицо может выполнять с учетом состояния здоровья (ч. 3 ст. 81, ч. 1 ст. 180 ТК РФ).

Если в учреждении отсутствуют вакансии или работник отказался от них, по истечении срока предупреждения об увольнении издается приказ об увольнении, с которым тот должен быть ознакомлен под подпись.

Заметим, что работодатель вправе уволить работника до истечения данного срока, но сделать это можно только с письменного согласия работника (ч. 3 ст. 180 ТК РФ). В таком случае ему выплачивается дополнительная компенсация в размере среднего заработка, рассчитанного пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока предупреждения об увольнении.

Если работник увольняется в обычном порядке (не раньше установленного срока), то ему в соответствии со ст. 178 ТК РФ выплачивается выходное пособие в размере среднемесячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия).

В исключительных случаях средний месячный заработок сохраняется за уволенным работником в течение третьего месяца со дня увольнения по решению службы занятости. При этом должно быть выполнено два условия: он должен встать на учет в этот орган в двухнедельный срок после увольнения и быть нетрудоустроенным.

Оптимизируйте штат

Сокращение численности за счет увольнения неизбежно влечет издержки: ухудшение имиджа работодателя и климата в коллективе, возможные судебные иски. Именно поэтому перед приемом человека на работу стоит несколько раз подумать, достаточно ли функций возьмет на себя специалист, можно ли распределить его обязанности между эффективными сотрудниками без урона для их продуктивности. 

Вместо «сокращения рабочих мест» широко используется понятие «оптимизация» работников. Под ним подразумевают лояльный метод формирования штата: повышение квалификации сотрудников, их перераспределение внутри предприятия и стимулирование повышений.

Мы проводим оптимизацию каждый год, стараемся не раздувать коллектив: если есть возможность нанять четырех консультантов, мы берем трех самых эффективных. Так мы можем обеспечить им более интересные материальные условия, уменьшить расходы на уплату налогов, социальных взносов, закупку техники и обслуживание магазинов. 

Некоторые должности мы упраздняем. Клиенты часто заказывают товары нашего бренда онлайн. Поэтому необходимость в постоянных менеджерах для работы с клиентами отпадает, а мы делаем выбор в пользу одного, который занимается спорными вопросами. 

Shutterstock/fizkes

Что подразумевается под «оптимизацией»?

Многие сотрудники уверены, что «оптимизация» и «сокращение» на предприятии – это одно и то же. Именно из этого убеждения рождается страх перед специалистами, изучающими текущее положение дел в организации. На самом деле, оптимизация бизнес процессов – это усовершенствование действий, направленных на достижение целей компании, путем выбора лучшего пути выполнения. Лучшим считается вариант, максимально удовлетворяющий требованиям цели оптимизации, которая может быть сформулирована следующим образом:

  • Сокращение затрачиваемого времени на выполнение операции;
  • Снижение себестоимости изделия или услуги;
  • Повышение качества конечных товаров и удовлетворенности клиентов;
  • Достижение прозрачности бизнес-процессов компании, распределения ресурсов или усиления контроля ее деятельности;
  • Высвобождение ресурсов для развития компании;
  • Совершенствование управляемости и планирования.

Определение цели оптимизации бизнес-процессов зависит от стратегии компании и ее позиционирования на рынке товаров или услуг. Например, продуктовые супермаркеты эконом сегмента делают ставку на демпинг цены (акции, скидки, товары невысокой ценовой категории), а элитарные магазины – на свежесть, качество и эксклюзив.

Оптимизация бизнес-процессов организации требует участия всех сотрудников, сосредоточения их сил и внимания, поэтому регулярно проводить ее дорого и хлопотно

Но важно не пропустить момент, когда проведение оптимизации позволит вывести деятельность организации на новый уровень эффективности. Существуют определенные признаки, говорящие о том, что в компании назрели изменения в устоявшихся процессах:

  • На принятие решений тратиться слишком много времени, а их выполнение затягивается;
  • Отсутствует контроль ключевых операций;
  • Работы выполняются на недостаточном уровне качества;
  • Отсутствие четкого разграничения сфер ответственности на разных уровнях;
  • Связь между подразделениями регулярно дает сбои, что выливается в неверное истолкование или неисполнение части работ;
  • Количество подразделений и сотрудников выросло, но прирост результатов работы отсутствует.

При первых появлениях такой симптоматики стоит хотя бы начать задумываться о том, чтобы провести аудит и последующую оптимизацию бизнес-процессов. Также поводом могут служить существенные изменения в структуре организации или внедрение современной информационной системы. Последнее позволит также провести автоматизацию определенных работ, высвободив рабочую силу (которая ранее принимала участие в рутинных процессах и ручных операциях) для роста производства или освоения новых сфер.

Но существуют и ситуации, когда оптимизация, с большой вероятностью, не принесет ожидаемой пользы. В первую очередь, речь идет о небольших компаниях, где выводы об эффективности работы можно сделать без дорогостоящих длительных работ. В противоположных ситуациях, когда численность сотрудников превышает определенный уровень (в разных источниках приводится точка отсчета от ста до двухсот человек), имеет смысл исследовать и оптимизировать отдельные сферы деятельности.

В ожидании эффекта

Практика показывает, что изменения начинают себя оправдывать в течение одного или двух лет. При этом стоит учитывать, что разные проекты предполагают разные сроки окупаемости. При этом соотношение затрат и прибыли должно составлять 1:1 либо 2:1 в расчете на годовой период.

Существует много различных систем оценки эффективности деятельности производства. При любой системе эффективность производства оценивается по трем главным параметрам: цена, качество, время. «Если ваша система позволяет измерять и контролировать эти параметры — вы управляете ситуацией. Если эти параметры у вас лучше, чем у ваших конкурентов — вам обеспечен успех. Мера успеха универсальна — это деньги, которые обеспечат развитие и процветание бизнеса, материальное благополучие сотрудников компании», — считает директор ЛВЗ «Хортиця».

По словам Лилии Ткаченко, можно говорить о нескольких показателях, по которым оценивается эффективность проведенной работы. Во-первых, сравнение значений основного показателя, который планировали улучшить, до и после оптимизации (например, стоимость готовой продукции). Второй уровень — спланированные показатели, привязанные к основным процессам

«Важно, улучшив 1-й показатель не ухудшить другие, часто не менее важные. Например, можно снизить затраты на 5%, а уровень удовлетворенности персонала при этом упадет на 60%

Поэтому о других показателях также нужно помнить и анализировать их». Много опыта оптимизаии производства российских компаний с практической инструкцией к действию представлено в Альманахе «Управление производством».

Процесс оптимизации

Перед тем как начинать продумывать оптимальные варианты бизнес-процессов, необходимо понять, что привело к недостаточной эффективности. Для этого в большинстве методологий оптимизации используются мероприятия по исследованию существующих процессов в организации. Если отказаться от этого этапа, говорить про полноценную оптимизацию будет нельзя, поскольку сотрудникам придется не просто менять привычный алгоритм действий, оставляя что-то полезное, а просто работать с совершенно новым, хотя и более эффективным, что более походит на революцию, чем на оптимизацию.

Тщательное изучение существующих бизнес-процессов на предприятии поможет и в классификации процессов под оптимизацию. Ведь в любой организации есть ключевые процессы, а есть вспомогательные. Квалифицированные специалисты перед началом проекта распределяют все процессы на три группы:

  1. Основные. Необходимы для удовлетворения клиентов и получения прибыли;
  2. Вспомогательные. Существуют для стабильной работы предприятия, но не представляют большой ценности для клиентов;
  3. Управленческие. Позволяют эффективно управлять, устанавливать цели и задачи, осуществляют контроль исполнения приказов.

При изучении и классификации существующих бизнес-процессов важно, чтобы сотрудники компании были настроены на сотрудничество. Как уже отмечалось, отношение персонала предприятия напрямую влияет на эффективность оптимизации, поэтому стоит заранее заручиться поддержкой сотрудников

Следует им объяснить, что после изменений их работа станет проще, а некоторые рабочие обязанности с них снимут.
После того как прошло изучение существующих процессов в компании, последуют анализ и оптимизация. Если составить краткое пошаговое руководство этих процессов, то оно будет включать пять основных шагов:

Подсчет ключевых показателей эффективности

Чаще всего в этой роли выступают деньги и время, затраченные на выпуск продукции или оказание услуг
Кроме этого, важно обращать внимание на отзывы сотрудников. Если их будут устраивать эти условия, процесс пойдет эффективнее;
Выявление избыточных узлов
В эту категорию обычно относят промежуточные действия, без которых вполне можно обойтись или автоматизировать их

Например, получение информации об остатках на складе, перепись инвентарных номеров в дополнительный перечень кладовщиком или получение дополнительной личной подписи руководителя;
Моделирование идеального бизнес-процесса. В нем должны быть учтены потребности предприятия и сотрудника, имеющееся оборудование и конечная цель оптимизации;
Внедрение обновленного алгоритма. Важно разъяснить сотрудникам отличия и обучить их. Необходимо, чтобы персонал понимал пользу, которую получит работник и предприятие от изменений;
Анализ и фиксация результата. После наблюдения за работой сотрудников по новому алгоритму и отслеживания и анализа показателей можно сделать выводы об эффективности оптимизации.

Масштабы и скорость оптимизации зависят от множества факторов – ресурсов компании, лояльности сотрудников, сплоченности руководства, правильно выбранной стратегии и цели. Главное – постараться не допустить серьезных ошибок, которые могут перечеркнуть весь труд.

Почему оптимизация не работает

В некоторых случаях оптимизация ресурсов производства не приносит видимых результатов. Тому есть распространенные причины:

  • Специфика компании не учтена;
  • Используется только механистический подход;
  • Не соблюдается этапность мероприятий;
  • Руководство не контролирует или не исполняет рекомендации.

Компания «Арбор Прайм» предлагает собственных специалистов по оптимизации производственных предприятий, а также всеобъемлющие консультации по данной теме. Оптимизировать и улучшить работу организации поможет только продуманный, системный подход.

Решение задач мониторинга, диагностики и оптимизации производственных процессов

Интерпретация результатов персонификации производительности

Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры. Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров

Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!

Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия. Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы». Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

  • Если такая картина наблюдается у кадров, которые входят в «ядро прибыльности», то либо нужно еще раз проверить критерии формирования его показателей (дохода и издержек), либо в бизнес-процессе всей компании существует проблема на фундаментальном уровне. (Проще говоря, валовая прибыль отрицательна).
  • В нормальном случае кадры с отрицательной условной прибыльностью в «ядро» не попадают. (В сущности, потому они и формируют «периферию»). Общий принцип здесь один – чем больше разрыв у конкретного персоналия между условными затратами и генерируемым доходом, тем выше у него шансы на сокращение.

Интерпретация результатов персонификации производительности

Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры. Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров

Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!

Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия. Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы». Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.

Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.

  • Если такая картина наблюдается у кадров, которые входят в «ядро прибыльности», то либо нужно еще раз проверить критерии формирования его показателей (дохода и издержек), либо в бизнес-процессе всей компании существует проблема на фундаментальном уровне. (Проще говоря, валовая прибыль отрицательна).
  • В нормальном случае кадры с отрицательной условной прибыльностью в «ядро» не попадают. (В сущности, потому они и формируют «периферию»). Общий принцип здесь один – чем больше разрыв у конкретного персоналия между условными затратами и генерируемым доходом, тем выше у него шансы на сокращение.