21 совет по ведению переговоров от игоря рызова

Кому особенно полезен практикум?

  • Чтобы выжать максимум пользы из каждого партнерского соглашения.
  • Чтобы точно рассчитывать бюджет переговоров и не заходить за «красную черту», за которой следуют убыточные решения.
  • Чтобы сократить издержки на неконструктивных сделках компании.
  • Чтобы результаты каждых переговоров соответствовали стратегии компании и двигали ваш бизнес вперед.
  • Чтобы отстаивать свою выгоду и находить решения, устраивающие всех участников сделки.
  • Чтобы не поддаваться на провокации и манипуляции клиентов.
  • Чтобы заключать новые сделки в самых жестких условиях и с самыми неприступными клиентами.
  • Чтобы выстраивать долгосрочные теплые отношения независимо от исхода переговоров.
  • Чтобы диктовать свои условия поставок и добиваться их выполнения.
  • Чтобы не конфликтовать с поставщиками и научиться приходить к общему решению.
  • Чтобы рассчитывать многогранник интересов и четко аргументировать свою позицию.
  • Чтобы соблюдать эмоциональный баланс в переговорах со сложными клиентами.
  • Чтобы развивать и укреплять отношения, наращивая выгоду каждой сделки.
  • Чтобы конструктивно обсуждать ошибки компании, правильно реагировать на негатив и претензии клиентов.

… а также всем, кто сталкивается со сложными переговорами на работе или в быту, хочет научиться влиять на решения оппонента и побеждать в самых сложных ситуациях.

Относитесь к агрессии философски

Не все люди умеют держать себя в руках. Часто агрессия оппонента вызывает ответную реакцию, и вы чувствуете, что вот-вот взорветесь. Помните, что модель борьбы в переговорах должна отходить на второй план. Пружина, которую продолжают скручивать, рано или поздно выстрелит тебе в лоб. Поэтому нужно не прожимать собеседника, а договориться с ним. Это тяжелее.

Речь сейчас не об уступках, а о получении своего без ущемления интересов других. Не забывайте, что у второй стороны есть возможность отказать вам. Вы можете проиграть, но в жизни не всегда понятно, где действительно проигрываешь, а где выигрываешь.

Если же говорить о ситуациях, когда ваш собеседник кричит и визжит, можно воспользоваться несколькими лайфхаками.

Поймите суть жестких переговоров

Обычно под жесткими переговорами подразумевается ситуация, когда один из оппонентов стремится насильственно забрать свое. Игорь Рызов на протяжении многих лет учит тому, что под жесткостью следует понимать отношение к теме, а не к собеседнику.

Крутой переговорщик не показывает зубы при первой встрече, а стремится расслабить своего оппонента. Настоящие мастера в этом китайцы, которые разговаривают очень мягко, но при этом твердо относятся к своей выгоде, умеют справляться с манипуляциями и давлением.

Жесткие переговоры в моем понимании — это относиться твердо к своей цели и быть готовым справиться с любой агрессией в твою сторону.

«Во многих организациях авторитарный стиль управления до сих пор жив»

— Игорь, могли бы вы назвать 3–5 неочевидных качеств, которыми должен обладать руководитель?

— Назвать неочевидные качества очень тяжело. Озвучу просто важные качества, которыми должен обладать человек вообще и руководитель в частности. Первое — это, конечно, смелость. Смелость принимать отказ. Смелость иметь убытки, смелость двигаться вперёд! Смелость — это основное качество, которым должен обладать настоящий руководитель XXI века.

Второе качество — это готовность к стратегическим шагам, то есть к игре в долгую. Если в XX веке, особенно для постсоветского пространства, были очень важны тактики, то сегодня их место заняли стратегии

То есть важно не побеждать здесь и сейчас и топить конкурентов, а важно совершенствовать себя, свои навыки, улучшать свою команду и смотреть в будущее, придерживаясь этой стратегии. Это умение обязательно должно быть

Ну а третье качество описано достаточно давно, но в XXI веке оно стало обязательным. Это проактивность. Проактивность — умение мыслить в ключе. Если случается какой-то кризис, то не нужно думать в формате «всё плохо, всё пропало, я не могу ничего поделать». Надо воспринимать кризис как шанс, чтобы зарабатывать не меньше, чем до него, а то и больше. Вот такая проактивная позиция должна быть у руководителя XXI века.

— Актуален ли сейчас авторитарный стиль управления?

Игорь Рызов — Да, безусловно. И на постсоветском пространстве он актуален, и многие руководители — это наследники эпохи 90-х. Но не в этом дело. Ведь модель управления спускается ещё и сверху вниз. Люди видят, что лидеры государств и корпораций — приверженцы такой вот модели. Соответственно, происходит как в той пословице: «Какой был приход, такой и поп». Я не скажу за все компании, но во многих организациях авторитарный стиль управления до сих пор жив.

7 лайфхаков от Игоря Рызова, которые помогут вам уже сейчас

Кто задает вопросы, тот и хозяин ситуации.

Если вам нужна выгода, боритесь за нее, а не за собственные амбиции.

Бюджет переговоров — это не только деньги. Это еще и ваше время, ваши эмоции и ваша энергия.

Самый жесткий переговорщик — страх. Хотите выиграть — погрузите человека в зону неизвестности.

Влезать в борьбу имеет смысл только тогда, когда вы понимаете, сколько сможете выиграть.

Если хотите поймать соперника, отпустите чуть-чуть и дайте ему возможность принять решение.

Решив пойти на компромисс, не требуйте справедливости. Просто задайте себе вопрос: насколько это полезно для меня?

«Новые знания лучше впитывает человек, который только собирается занять кресло управленца»

— Чей стиль в руководстве и подход к организации работы вас впечатлил больше всего? Кого из бизнес-лидеров вы считаете самым продуктивным и почему? 

Игорь Рызов — Один из ярких примеров — это Сэм Уолтон. Выдающийся менеджер. Он основал Walmart и вывел компанию на топовые позиции. Это говорит о его незаурядных лидерских качествах. Лично меня он поразил тем, что сумел не только реализовать свою глобальную идею, но и заразить ею всех сотрудников. В годы его правления сеть только росла. А с приходом нового руководства бизнес немного впал в стагнацию. Сейчас идёт реструктуризация, потому что не все новые идеи были восприняты на ура.

Хорошим примером является и Стив Джобс. Но его нельзя воспринимать в отрыве от компании Apple. Вместе с командой он сумел создать не просто продукты, а целую идеологию, сделав миллионы людей её приверженцами. Многие 10 лет назад предрекали смерть этой компании. Говорили, что она не переживёт 2019–2020 годы. Что смерть Стива станет концом всего. Но мы видим, что компания растёт. И рост у неё колоссальный.

Если говорить про страны бывшего СНГ, то я бы, наверно, отметил лидерские качества Сергея Галицкого. Безусловно, он мыслит структурно и выстраивает мощные сети. Там, правда, чувствуется немножко авторитарный подход, но тем не менее мы видим его впечатляющие результаты.

Нравится мне энергетика и креатив Олега Тинькова. Также импонируют примеры IT-компаний в Беларуси. Например, Wargaming и EPAM Systems. Это наша новейшая история, практически даже новейшая история мира.

— Благодарю. И последний вопрос. Совсем скоро пройдёт масштабная онлайн-конференция «Диктатор, лидер, менеджер. Три стиля управления». Будет ли она полезна тем, кто ещё не занял кресло управленца, но уже чувствует в себе силы влиять?

Игорь Рызов:  — Именно для них она будет особенно полезна, потому что, когда человек уже занимает определённое кресло, у него есть мировоззрение, багаж знаний. И новую информацию он воспринимает через призму своего опыта, своей картины мира. А человек в начале пути впитывает всё, как губка. Я более чем уверен, что, прослушав выступления на конференции, он может не допустить тех ошибок, которые совершили люди, уже занимающие кресло руководителя.

Не пропускай самые интересные публикации для личностного роста.
Подписывайся на нас в той социальной сети, которую любишь больше всего: Instagram, , Telegram.

Мария Перетяка

Заместитель главного редактора портала 5sfer.com. Журналист, блогер.

«Люди, которые ходят на работу ради того, чтобы просто поработать, — рабы»

— Игорь, в книге «Лидер и племя» сказано: «Племя всегда оказывается сильнее отдельной личности вне зависимости от того, какая должность указана на её визитной карточке». Как не допустить противостояния коллектива и руководителя?

Игорь Рызов — Искать общие мотивы и единомышленников

Вот что очень важно. В СССР ключевой ошибкой было то, что «верхушка» пыталась поставить общественное выше, чем личное

Но это так не работает. Личное всегда выше, чем общественное. Всегда есть интересы личные, интересы компании и интересы руководителей. И нужно искать точки, где эти интересы пересекаются. Находить и поощрять. Это и будут те самые общие мотивы.

Не менее важно создавать не просто иерархию «начальник — подчинённый», которая, безусловно, важна для того, чтобы не было противостояния. Это признак крепкого менеджмента

Кроме этого, надо организовать духовную связь внутри коллектива, создать команду из тех, кто фанатеет от работы. Ведь люди, которые ходят на работу ради того, чтобы просто поработать, — рабы. В любом понимании этого слова. А сотрудники, которые трудятся не только за деньги, а ещё и получают удовольствие от того, что делают, — настоящий оплот коллектива. Если подытожить грубо, то должен быть и менеджерский подход, и лидерский в одном флаконе, точнее в одной компании.

— Может ли сама должность руководителя способствовать развитию в человеке лидерских качеств? Как это происходит и как этот процесс ускорить?

Игорь Рызов  — Увы, нет. Не может. Если человеку просто повесить погоны генерала, генералом он не станет. История таких случаев знает предостаточно. Люди надевают погоны, но от этого они не становятся ни офицерами, ни тактиками, ни стратегами. Поэтому, чтобы стать руководителем, нужно пройти долгий тернистый путь, получив практические и теоретические знания. Ускорять это можно, форсировать — нет. Многие пытаются ускориться за счёт книг и тренингов. Но этого мало. Нужно знания обкатывать на практике.

Процесс договоренности

Первое, что происходит в такой ситуации, это столкновение интересов. Личные интересы известны. Но чтобы объективно оценить ситуацию, нужно правильно расставить приоритеты, и сделать это довольно просто. Все зависит от задачи, которую перед собой поставил человек, какую цель он преследует, насколько это ему нужно? Кроме того, необходимо понять интересы оппонента, иначе компромисса не достигнуть. Если мотив противоположной стороны не понятен, а интересы скрыты, простой способ — визуально поменяться местами, представить себя на месте собеседника и задуматься, какие проблемы могли возникнуть у него, что его тревожит и так далее. А пообщавшись с общими друзьями, можно понять ситуацию в целом, получить дополнительную информацию, которая поможет принять верное решение.

Все вышесказанное помогает понять, как правильно договариваться, выходить из сложных ситуаций и находить компромисс дипломатичным путем.

Умение ладить с другими людьми характеризует человека с одной из лучших сторон. Оговорюсь: не нравиться другим, а именно ладить с другими

Это важно при переговорах, при разрешении конфликтной ситуации, в ситуациях заключения сделки, в ситуациях общения с близкими людьми, в форс-мажорных обстоятельствах, наконец, в целях сохранения собственной нервной системы… Для этого существуют конкретные инструменты. О них и пойдет речь далее

Территория согласия

Территория согласия, как и любая другая, должна охраняться. Охранным устройством является очень короткое слово «да». Собеседникам следует согласиться друг с другом и можно обойтись без или психоаналитика. Инициативу берет на себя тот, у кого хорошее настроение; кто устал бороться; кто умнее; кто дальновиднее; кто хитрее; кто хочет поговорить… Ему следует начать разговор. Тема разговора не должна быть нейтральной. Наоборот, тема должна касаться лично каждого из собеседников. Как найти такую тему? Спросим англичан: «Что их всех всегда объединяет?» Ответ прост: погода сегодня, вчера, позавчера, год назад в этот же день…Можно воспользоваться хорошим опытом. Итак, инициатор разговора характеризует состояние погоды, его собеседник соглашается. Все: двое находятся на территории согласия.

Лучшая музыка

Далее нужно вызвать положительные у собеседника. Для этого, прежде всего, надо обратиться к нему по имени (не знаете, как его звать, – узнайте заранее). Доказано, что звуки собственного имени являются лучшей музыкой для любого из нас. Помните об интонации: человек сначала воспринимает интонации речи, и только потом – ее содержание.

Собеседник проявляет несогласие

Это нормально. Это свидетельствует о том, что рациональное () у него побеждает. Но вы-то владеете ситуацией! И демонстрируете это. Как? Сначала соглашаетесь с доводами собеседника и даже поддерживаете его точку зрения. Но тут же приводите аргументы в защиту противоположной позиции. Делаете это корректно

И – помните об интонации! Важно: надо аргументировать защищаемую позицию, а не настаивать: «Я так думаю, потому что это моя точка зрения»

Главное – с краю

Человек лучше запоминает то, что слышит либо в начале разговора, либо в конце его. Помните об «эффекте края», когда будете приводить свои доводы.

Ты мне – я тебе

Все, что говорится между собеседниками, не должно носить и тени лукавства. Избежать лукавства помогает умение «стоять в туфлях другого». Это значит уметь не только , но и принимать его позицию, какой бы она для вас ни была. Речь при этом должна содержать «золотые слова». Этим словам, обычно, учат в детстве. Говорить их можно только искренне. В этом случае собеседники будут предлагать уступки друг другу. Это называется так: «решать свои проблемы за счет решения проблем другого».

Заключение

Итак, уважаемый читатель, вы познакомились с некоторыми приемами, которые могут привести к взаимопониманию, и на его основе – к взаимному содействию, и даже – к взаимодействию. Это простые приемы «да», «да – но…», «имя собственное», «золотые слова», «эффект края», «стоять в туфлях другого» и, наконец, «решать свои проблемы за счет решения проблем другого». Примите пожелание использовать эти приемы всегда. Это позволит вам не только эффективно ладить с другими людьми, но и может вызвать у них доверие к вам.

Человеческое умение ладить с остальными людьми, характеризует его с одной из лучших сторон. Именно ладить с остальными, а не нравится им

Это очень важно при конфликтных ситуациях, при переговорах, в случае заключения сделок. Или же просто в целях общения с близкими и для сохранения своей нервной системы

Для этого, существуют специальные методы. И поэтому, мы вам расскажем, как договариваться с людьми.

Освойте искусство дедлайна

Особенность нашего менталитета в том, что мы не выполняем задачи вовремя. Скажите своему подчиненному принести отчет в 17 часов, и он принесет его в 17:05 или в 17:30. Нужно сказать: «Если принесешь отчет в 17:01, я его выкину». В первый раз он не поверит, но когда вы его выкинете — это будет дедлайн.

Мы воспитывали покупателей таким образом, что они знали: с каждой неделей цены на тренинги растут. Если человек в четверг выписывал счет, но оплачивал его в понедельник, когда менялась цена, мы возвращали деньги. Это было жестко, и люди сначала сопротивлялись. Но потом приняли и стремились оплатить как можно быстрее.

Как сделать так, чтобы человек принял решение быстрее? Нужно воспитывать людей и показывать вашу серьезность. Но, учитывая нашу особенность, можно сразу ставить сроки покороче.

Избегайте типичных ошибок

Эту часть мы взяли из тренинга Игоря Рызова. Итак, в переговорах существует пять ошибок, которые могут дорого вам обойтись.

1. Думать, что логика важнее эмоций

Принято считать, что в деловых переговорах решения принимают исходя из логики, а эмоции остаются для бытового общения. Но это не так. В свое время Андрей Андреевич Громыко доказал, что даже дипломатам не чужды эмоции. Поэтому надо приводить доводы и на этом уровне — в любых переговорах.

2. Придавать большое значение встречам

Нет, они безусловно важны. Но не думайте, что если вас пригласили на встречу, то с вами хотят о чем-то договориться. Совсем не факт, что вам что-то предложат. Цели могут быть самыми разными: просто пообщаться (такое пристрелочное знакомство) или узнать ваше предложение, чтобы сравнить с конкурентами.

Если идете на встречу и не понимаете, для чего вас пригласили, не пытайтесь ни о чем договариваться, пока не поймете.

3. Двигать собеседника выгодой

Есть два вида мотивации: медалька спереди и овчарка сзади. Первый — это когда вы говорите себе, что если будете бегать, то похудеете и поправите здоровье. И он не очень хорошо работает. Второй — когда вы не ищите выгоду, а спрашиваете себя, что будет плохого, если не побежите. 70% решений в переговорах основаны на страхе потери. Покажите человеку не только что он получит вкусного и хорошего, но и что не получит.

4. Искать компромисс математическим путем

Компромисс — это не математическое решение, а эмоциональное. Он связан с выделением гормонов, как в спорте. Представьте, что вы идете на встречу с поставщиком и хотите попросить скидку 5%, а он сам ее предлагает. Вы недовольны, и виноват в этом дофамин, гормон охотника.

Наша задача — вырабатывать эндорфины. Мы больше ценим то, что достается с трудом. Значит, надо сделать так, чтобы человеку не было просто. В идеале он получит меньше, но уйдет довольным.

5. Уступать, чтобы достичь win-win

Некоторые люди трактуют великолепную концепцию «выиграл-выиграл» так: ты должен уступить, чтобы мы оба выиграли. Но это ошибка. В переговорах есть несколько концепций.

  1. Win-lose — отнять у других, прибавить себе. То есть вы выигрываете за счет проигрыша другой стороны. Это опасно, потому что люди запомнят и будут мстить.
  2. Win — все мне, победа любой ценой.
  3. Lose-win — я уступаю во имя сохранения отношений. Чаще всего вы теряете и выгоду, и отношения.