Индивидуальный план развития сотрудника

Шаг 6. Финансовый план

Заключительный шаг формирования плана развития компании на предстоящий год — составление финансового плана деятельности с разбивкой по кварталам. В нашей расчетной модели этот раздел заполняется полностью автоматически на основе данных листов «Продажи» и «Расходы».

В таблице 6 представлен финансовый план развития компании «Волга» на 2018 г., который не только соответствует годовым целям развития (лист «Цели»), но и определяет параметры будущих бюджетов доходов и расходов на каждый квартал нового года.

Заключительная таблица расчетной модели детализирует годовой план развития на четыре квартальных плана и обеспечивает тем самым взаимосвязь стратегического планирования с бюджетами компании.

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

  1. SWOT-анализ;

  2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

  3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Шаг 1. Ставим цели развития компании

Создаем таблицу для постановки основных целей развития:

  • в строках даем перечень целевых показателей;
  • в столбцах указываем значения этих показателей за истекший отчетный год (2017-й) и цели развития на прогнозируемый 2018 г.

Пользователь вносит в таблицу данные о фактических результатах работы за прошлый год — столбец «Факт 2017» и прогнозах на 2018 г. — столбец «Цель 2018 (выделены зеленым цветом), остальные показатели рассчитываются автоматически.

В итоговом виде расчет целей развития компании «Волга» на 2018 г. представлен в табл. 1.

Как видим, цели развития компании на предстоящий год достаточно амбициозны.

Так, объем реализации планируется увеличить на 20 %, рентабельность продаж — почти на 5 %, а рентабельность самого бизнеса компании должна вырасти с 3,4 % до 8,5 %, т. е. более чем в два раза.

Оценим достижимость этих целей. Для этого проанализируем основные показатели табл. 1:

1. Нарастить объемы продаж планируется, увеличив реализацию товарной группы 1 на 10 %, товарной группы 2 — на 20 %.

Кроме того, компания планирует расширить ассортимент реализации за счет товарной группы 3, которая будет продаваться со второго полугодия 2018 г.

Поскольку рост продаж товарной группы 1 в 2017 г. по сравнению с 2016 составил 2 %, а аналогичный рост продаж товарной группы 2 — 10 %, то цели реализации по этим группам в 2018 г. требуют обоснования их достоверности.

2. Уровень себестоимости продаж по товарным группам 1 и 2 на 2018 г. планируется понизить по сравнению с 2017 г. на 5 %. Обоснование — получена дополнительная скидка от поставщика (зафиксирована в договоре поставки на 2018 г.).

3. Операционные расходы вносятся в таблицу на основании уровня переменных затрат (коммерческих и логистических) к объему продаж и сумме постоянных расходов (управленческих), прогнозируемого на 2018 г.

Так как общий уровень операционных затрат в 2018 г. планируется практически на фактическом уровне 2017 г., нет причин считать прогноз затрат недостоверным

4. Прочие доходы и расходы на 2018 г. также прогнозируются в пределах, фактически сложившихся в 2017 г. Рост расходов на обслуживание кредитов объясняется планами компании по новым инвестициям в развитие бизнеса и будет проверен в разделе модели, посвященному прогнозу инвестиций.

Подробнее об ИТР и ИПР

Современный специалист должен обладать навыками, о которых не знали еще полвека назад: возьмем для примера хотя бы творческое мышление, а ведь оно — лишь верхушка айсберга. При этом государственные институты, в которых люди сейчас получают основную массу своих навыков — школа и университет, — зачастую используют старые программы и в этом плане безнадежно устарели. Стало быть, полагаться исключительно на высшее образование — идея рискованная и отчасти неоправданная, поскольку мир меняется куда быстрее, чем образовательные стандарты.

Здесь мы и обращаемся к индивидуальной траектории и плану развития, которые будут более правильным решением данного уравнения: они помогают не только помнить о своих главных целях и точках роста, но и перестать полагаться лишь на высшее образование. Значения обоих терминов не являются до конца оформленными, более того, об их финальном определении можно поспорить (особенно в случае с «траекторией»). Тем не менее в целом можно сказать, что разница между терминами заключается преимущественно во временных рамках: ИТР рассчитана на долгосрочную перспективу (от 3 лет и больше), а ИПР — на краткосрочную (максимум 1 год).

Грубо говоря, ИТР можно сравнить с планированием карьеры, а ИПР — конкретной работы здесь и сейчас. С учетом этих установок мы и будем рассматривать термины в рамках данной статьи, с фокусом на ИПР.

План развития отдела продаж — образец внедрения на практике

После окончания работы над проектом, его необходимо представить сотрудникам и руководству. Прежде чем приступить к внедрению новой тактики, ее обсуждают с работниками, принимают и обрабатывают возражения. Совместная работа над итоговым вариантом документа делает план развития отдела понятным и обоснованным для каждого сотрудника.

Окончательный вариант документа выдается на подпись всем работникам, от руководства до подчиненных. Своей подписью бойцы доказывают готовность приступить к работе по новой тактике.

Руководству необходимо уведомить сотрудников о том, как будет оцениваться степень выполнения плана. Хорошим вариантом станет проведение регулярных собраний, где каждый отчитывается о проведенной работе. Ответственные сотрудники оценивают общие результаты, корректируют дальнейшие действия коллег.

Важность планирования развития

Современный мир, рынок и работодатели постоянно меняют условия и требования, предъявляемые к специалисту, и чтобы регулярно, а главное, вовремя реагировать на изменения, ему нужно отслеживать тенденции самостоятельно (но не без помощи — об этом ниже). И в первую очередь думать о том, куда движется мир, насколько его личные цели согласуются с этим движением, и постоянно учиться новому, что для многих с непривычки может быть серьезной проблемой. Многие люди по-прежнему являются приверженцами концепции «образование на всю жизнь», которая сильно устарела: ей на смену давно пришла идея lifelong learning — «образование через всю жизнь», или непрерывное образование.

и  нужны как раз для того, чтобы в любой момент времени четко знать, чего вы хотите добиться в долгосрочной или краткосрочной перспективе с учетом всех возможных рисков и неожиданных перемен. ИТР и ИПР могут касаться как личностного роста — например, выработки полезных привычек или освоения новых качеств, навыков и компетенций, — так и профессионального развития в рамках одной компании или всего предполагаемого карьерного пути.

«Я всю свою жизнь составляю списки: идей и компаний, чтобы их основать, людей, которые добиваются результата. Каждый день я прорабатываю эти списки, и эта последовательность вызовов продвигает меня вперед», — говорит , основатель компании Virgin Group.

Что нужно, чтобы составить такой план?

Определить цели бизнеса. Любые планы развития должны быть согласованными с бизнес-целями компании

Важно, чтобы они доносились до сотрудников, обсуждались с ними — это повысит вовлеченность и заинтересованность сотрудника в собственном развитии

Сформулировать, какими компетенциями и на каком уровне должны обладать сотрудники для достижения бизнес-целей: это может быть зафиксировано в модели компетенций, планах департамента/отдела, или же согласовываться отдельно с руководителем. Для каждой роли и должности необходимо понимание желаемого уровня компетенций, описанное через поведенческие индикаторы, навыки и знания.

Провести диагностику текущего уровня компетенций. Можно самостоятельно оценить свои компетенции и согласовать их с руководителем, или можно использовать набор высоковалидных инструментов оценки, включая тестирования, ассессменты, оценку 360, коучинг и так далее. Более точная оценка поможет подобрать наилучшую стратегию обучения.

Определить, стратегию обучения и развития. После определения точек роста, выберите наиболее подходящий способ развития:

  • : изучение программы / книги / другого материала; развивающая рабочая задача / участие в проекте; наставничество, баддинг, менторинг;

  • : при наличии альтернатив определить наиболее подходящие сотруднику (на основе собственного опыта и/или тестирований);

  • : что и как сотрудник будет делать после обучения, кто и как это проверит;

  • : регулярные встречи с руководителем, коучем, группы с коллегами, мини-отчеты и выступления по теме обучения, промежуточные поощрения и бонусы;

  • : с учетом пост-активностей, например, встречи с руководителем по итогам какого-то обучения.

Важно помнить, что недостаточная эффективность сотрудника в выполнении задач связана со многими факторами, и обучение, особенно формальное, не всегда является решением. Проблемы с управлением, коммуникацией среди коллег, неэффективная организационная структура — возможно, именно в этих областях лежит ответ

Определить, как будет обеспечиваться перенос на практику, это один из самых важных пунктов. Пройти курс или прочитать книгу мало — нужно помочь сотруднику перенести эти знания и навыки в практику.

  • (наличие времени, энергии, пространства; дизайн обучающих программ был заточен под практику; контент был релевантным);

  • (вера, что применение новых навыков поднимет результативность и она будет признана и вознаграждена);

  • (обратная связь, коучинг, поддержка от руководителя и коллег, есть ли положительные последствия применения новых навыков).

Таким образом, в ИПР стоит продумать, что и как поможет сотруднику перенести знания в практику, а что ему может помешать.

Авторы книги также подчеркивают особенную роль руководства в создании климата переноса. Надо стремиться к тому, чтобы руководитель хотя бы не обесценивал опыт обучения, а еще лучше — поощрял его. Разработка плана развития совместно с руководителем так, чтобы ему была очевидна связка с бизнес-целями — уже частичная гарантия поддержки на более поздних этапах составления и реализации ИПР.

Что такое бизнес-план

Это программа действий, где описаны цели, к которым стремится бизнес (обычно стартап), и подробные пути их достижения. Эту программу можно сравнить с разветвленной картой метро, в которой есть финансовые, маркетинговые и операционные линии. Бизнес-планы нужны для привлечения инвесторов и успешной самопрезентации компаний. Они также помогают им придерживаться поставленных целей и не отходить от намеченной траектории.

Бизнес-план точно необходим стартапам, но также пригодится и зрелым компаниям. В идеале он должен периодически обновляться и подстраиваться под новые цели. По нему легко следить, какие задачи были решены и в какую сторону стоит двигаться. Бизнес-план пригодится и компаниям, решившим открыть новые направления или проекты. Открывать их без бизнес-плана все равно, что приехать в незнакомый город без подготовки. Поездка может оставить приятные впечатления, а может провалиться: турист по ошибке может попасть в опасный район, где с ним случится неприятная история. Или потратит все деньги, когда до конца отпуска остается еще неделя. С заранее подготовленным планом удачная поездка не гарантирована, но ее вероятность становится выше. То же касается и качественного бизнес-плана: он должен расписывать все шаги, предусматривать будущие траты и обозначать возможные проблема, а также содержать описание самого бизнеса, его идеи, перспективы и сравнение с конкурентами из отрасли.

Определение цели составления индивидуального плана развития сотрудника

Чтобы индивидуальный план развития и обучения сотрудника работал, а не просто валялся на полке, нужно его правильно составить. А чтобы его правильно составить, нужно определить, каких целей вы или ваш сотрудник хотите достичь. Задайте себе вопрос: «Как моя идеальная карьера должна выглядеть через год?»

Вы хотите получить повышение? Или сменить специализацию? Или уйти на фриланс? Вариантов целей сотрудника может быть много.

Теперь поймете, что вас отделяет от цели. Например, вы хотите получить повышение. Выясните, какие компетенции нужны, чтобы занять желаемую должность.

Если вы все сделали правильно, то теперь вы понимаете, какой цели хотите достичь и что вас от нее отделяет.

Структура ИПР

План должен начинаться с описания конкретной цели, которую планируется достичь. Вот некоторые примеры: расширить сферу ответственности, получить повышение, перейти в другой отдел (горизонтальный рост).

Далее мы формируем таблицу, которая включает в себя главные направления развития сотрудника. Здесь указываются навыки и знания, которые необходимо развить. Сюда можно вписать умение эффективно управлять собой и своим временем, налаживать контакты, купировать конфликты, мотивировать, контролировать исполнение поставленных задач.

Типовый ИПР

Эти направления наполняются конкретными задачами, помогающими приобрести нужный опыт и навыки. Задачи привязываются к срокам, также указываются контролирующие их исполнение и, при необходимости, помощники. Крайне важна система оценки. Работник должен четко понимать, по каким критериям будет определяться, достиг он цели или нет. Каждая задача обязательно подробно расписывается. Кроме того, ей присваивается вес (от 0 до 1), что позволяет правильно расставить приоритеты. Ниже приведён типовой ИПР FarosMedia. Обычно мы делаем план на срок от 6 месяцев до 1 года.

Подводя итог, нужно сказать, что этот инструмент, как правило, применяется для работы с мотивацией новых молодых сотрудников. Однако периодически ИПР помогает и «старичкам» найти новые направления роста. Это универсальный и крайне перспективный инструмент.

Индивидуальное развитие: с чего начать?

Принимая участие в процессе индивидуального развития, сотрудник берет на себя ответственность за определение собственных первоочередных потребностей в развитии, выбирая цели для обучения, методы и приемы, а также оценивая собственные результаты. Процесс любого развития, и индивидуального в том числе, условно можно разделить на несколько этапов:

  • Первоочередным и самым важным шагом на пути к индивидуальному развитию является понимание необходимости этого развития. Здесь на помощь может прийти HR- специалист, который проконсультирует кандидата или предоставит ему необходимые данные оценки по результатам проведенных мероприятий. Но, повторимся, решение о развитии принимает только и непосредственно сам кандидат.
  • Вторым этапом станет определение сферы или направления развития, при котором будут полезны данные одного или нескольких источников, предоставленные сотруднику его руководителем или HR-подразделением. Сюда относятся: результаты ежегодной оценки, прохождения центра развития, обратной связи от коллег и др.
  • Для систематизации полученной информации доступна Универсальная модель компетенций SHL — UCF (Universal Competency Framework), где сотруднику предлагается проанализировать степень проявленности у себя 8 факторов, таких, как: руководство и принятие решений, поддержка и сотрудничество, взаимодействие и презентационные навыки, анализ и интерпретация и др.
  • Третий этап — анализ особенностей процесса обучения, осознание специфики своего стиля обучения и причин, которые могут повлиять на результативность работы. На этом этапе кандидат определяет свой профиль ученика и предпочтительные методы обучения.
  • Этап четвертый — непосредственное формирование индивидуального плана развития, для чего необходимо по каждому направлению развития определить результат (на основании технологии SMART), выбрать необходимые развивающие действия, указать сроки их выполнения и тех коллег, которые будут включены в этот процесс.

Для того чтобы намеченный план развития реализовывался в соответствии с поставленными целями, необходимо регулярно проводить общий мониторинг соответствия поставленных целей результатам. Такой контроль необходимо осуществлять совместно с сотрудником 1 раз в 3-4 месяца, либо в зависимости от графика развивающих мероприятий. Здесь необходимо фокусироваться не столько на достижении определенных результатов, сколько на осуществлении самих действий по развитию. Практические советы по составлению индивидуального плана развития, включая пример его заполнения можно найти в Сборнике развивающих действий компании SHL Russia. Более подробную информацию об этом инструменте и особенностях работы с ним Вы можете получить у Вашего аккаунт-менеджера или в офисах компании SHL Russia.

Что такое индивидуальный план развития и обучения сотрудника

Индивидуальный план развития сотрудника— это инструкция по персональному росту сотрудника на определенный срок. На английском — Personal Development Plan. Обычно его составляют для сотрудника на 6 или 12 месяцев.

Индивидуальный план развития сотрудника решает 2 задачи:

  • внутренняя ротация кадров в компании и их рост. Работодатель понимает, что сотрудники растут. Эффективность сотрудников растет. И есть специалисты внутри компании, которые могут заменять друг друга. Это часто удобнее, чем брать нового сотрудника со стороны.
  • сотрудники активнее вовлекаются в работу. Этот документ дает сотруднику прогнозируемый рост. Сотрудник понимает, чему нужно научиться и сколько времени это займет, чтобы получить повышение.

В этой статье мы научим вас самостоятельно составлять индивидуальный план развития сотрудника.

План по развитию продаж — образец технологии выхода в другие регионы

По мере своего развития, компания расширяется географически. Открытие филиалов в других регионах свидетельствует о процветании фирмы, открывает новые возможности для осваивания смежных специализаций.

Вопрос открытия филиала связан с рядом опасений. Неизвестные конкуренты, политика рынка и целевая аудитория заставляют то и дело откладывать планы по развитию компании.

Владельцы крупных предприятий упоминают о двух основных проблемах работы регионах:

  • Потребители не намерены заключать контракты с неизвестной фирмой;
  • Сотрудники переходят к конкурентам, передают информацию о клиентах за денежное вознаграждение.

Две базовые технологии по осваиванию новых регионов помогут избежать нежелательных проблем при открытии филиала.

1. Предварительное дистанционное обсуждение перспектив сотрудничества с предполагаемыми клиентами в новом регионе. Первыми потребителями становятся крупные фирмы, или наоборот – новички, не успевшие стать постоянными клиентами конкурентов.

Для взаимодействия с каждым из клиентов формируется отдельная группа, которая выезжает в регион для заключения контракта. Если переговоры отнимают более 10 рабочих дней, в регионе целесообразно открыть штаб — квартиру. Общение с клиентом на всех этапах будет находиться под контролем руководства, а работа в регионе не потребует лишних вложений.

2. Если в регионе уже заключено несколько контрактов, целесообразно превратить штаб – квартиру в торговое представительство. На этом этапе число клиентов должно насчитывать не менее сотни потребителей средней величины и не менее десяти крупных клиентов. Фирма переходит к открытию офиса и найму сотрудников. При необходимости, в регион переносят часть производства.

Менеджеры, направленные для работы с крупными клиентами, налаживают личные связи. Так коммерсанты расширят клиентскую базу и обезопасят новый филиал от влияния конкурентов.

Две перечисленные технологии помогут без лишних вложений финансов и кадров расширить географическое положение фирмы. Руководство сможет контролировать действия работников на каждом этапе и вовремя обнаружить отклонение от ранее утвержденной стратегии.

Твитнуть
Поделиться
Поделиться
Отправить

Вам будет интересно

Стратегия продаж

План продаж образец

Стандарты работы менеджера по продажам

Автоматизация kpi

Разработка KPI

Тренинги по продажам

Шаг 2. Составляем маркетинговый план

На втором листе нашей расчетной модели — маркетинговый план, в котором будет обоснован прогноз увеличения продаж в 2018 г. В плане необходимо детализировать прогноз реализации товаров на листе «Цели» в количественном измерении по каналам сбыта, чтобы убедиться в корректности целевого показателя.

Направления маркетинговой стратегии развития компании «Волга»:

  1. Сохранить в 2018 г. положительную динамику продаж по товарным группам 1 и 2 на уровне роста, достигнутого в 2017 г.
  2. Увеличить продажи по товарной группе 2 за счет введения в ассортиментную линейку новой номенклатуры товаров.
  3. Начать реализацию ассортимента товаров по новой товарной группе 3.
  4. Открыть со второго квартала 2018 г. новый розничный магазин.
  5. Открыть с третьего квартала 2018 г. представительство компании в соседнем регионе и начать там реализацию товаров из товарных групп 1 и 3.

Маркетинговый план компании «Волга» на 2018 г. (лист «Маркетинг» в расчетной модели) — в табл. 2.

По строке «По факту динамики» отражен прогноз роста количества реализуемого ассортимента по первой (+2 %) и второй товарной группе (+10 %), основанный на фактической динамике роста в 2017 г.

По строке «За счет нового ассортимента» маркетинговый план предусматривает рост продаж по товарной группе 2 в связи с введением в линейку продаж новых видов товара.

По строке «За счет открытия нового магазина» отражен плановый товарооборот магазина, который начнет работать со второго квартала 2018 г.

По строке «За счет открытия представительства в другом регионе» показан прогноз реализации товаров после начала работы представительства компании со второго полугодия 2018 г.

В целом маркетинговая детализация прогноза реализации количества товара на 2018 г. подтверждает достоверность годовой цели.

Так как маркетинговый план предусматривает расширение сбытовой сети компании, в расчетную модель надо включить раздел с расчетом инвестиций, необходимых для успешной реализации этого плана.

Можно ли составить план самому

Елена Малькова считает, что успех плана сильно зависит от того, что бизнесмен умеет делать сам. Бывают случаи, когда предприниматель/руководитель компании хорошо владеет методиками исследования рынка, у него есть опыт запуска стартапов и он знает основные форматы бизнес-планов. Для расчетов ему понадобится помощь грамотного финансиста. А также, вероятно, ему нужно будет сделать несколько полевых исследований силами сотрудников собственной компании или сторонних агентств. В этом случае он может выступить и как эксперт, и как интегратор результата.

В случае, если руководитель компании обладает сильной бизнес-чуйкой, лидерским талантом, опытом и сильной профессиональной командой, в которую входят директор по маркетингу, финансовый директор, коммерческий директор и директор по производству, то руководитель может организовать работу команды над бизнес-планом. В такой ситуации «приглашенные» специалисты будут полезны на этапах выполнения внешних исследований, работы с первым лицом при подготовке решения о стратегии и бизнес-модели, для оценки разработанного бизнес-плана, готовности команды к презентации перед инвесторами, организации командной дискуссии.

Если опыт в развитии инвестиционных проектов мал, а команда первого лица не контактировала с новым типом инвестора, то лучше обращаться к специалистам. Это могут быть разные профессионалы, и сам проект по разработке бизнес-плана будет состоять из отдельных элементов: исследования, описания бизнес-модели, финансового анализа, оформления презентации и пр. Главное здесь — собрать информацию у разных специалистов и интегрировать ее в единый документ, который будет соответствовать интересам инвесторов. Такая работа обладает более сильным потенциалом для руководителя, чем полный аутсорсинг. Ведь, погружаясь в работу с консультантами, координируя усилия разных специалистов, руководитель и сам начинает довольно хорошо ориентироваться в материале. А это сделает его более уверенным в работе с инвесторами.

Составление ИПР

В самом начале нужно определить текущий уровень навыков и компетенций, проблемные зоны, и цель развития. У нас за основу берется оценка непосредственного руководителя, проводимая по истечении первого месяца. Иногда для этого проводятся дополнительные тесты. В некоторых случаях оценке может участвовать и HR-менеджер.

Далее проходит обсуждение полученной оценки первого этапа. План должен стать результатом договоренности между руководителем, HR-менеджером и самим сотрудником. В небольшой компании в составлении планов может принимать участие генеральный директор

Крайне важно, чтобы компания и сотрудник «смотрели в одном направлении», и выполнение ИПР принесло пользу обеим сторонам

Итоговый план представляет собой документ, который утверждается руководителем, HR-менеджером и генеральным директором.