Что такое корпоративная культура организации

Признаки корпоративной культуры организации

Организационная культура характеризуется наличием рядом признаков, которые проявляются во внутренней и внешней среде компании.

Признаки корпоративной культуры

№

Признак

Характеристика

Проявление

1

Современная организация

Обобщенный признак, характерный субъективным восприятием

Внимание уделяется материальным и духовным факторам. Учет современных достижений социально-экономических наук и технико-технологического прогресса.

2

Гармоничность

Все элементы корпоративной культуры сочетаются между собой

Все ценности, стандарты, нормы организационной культуры подчиняются целям и задачам компании и соответствуют друг другу.

3

Законность

Все ценности имеют формальное или негласное выражение, все сотрудники прекрасно осведомлены о них.

Нарушение корпоративной культуры сотрудниками организации наказуемо (штрафы, увольнение)

4

Человечность

Люди воспринимаются как главная ценность, реализуются достижения социальной психологии и психологии малых групп.

Взаимодействие между отдельными сотрудниками, группами, отделами организуется в том числе на психологическом уровне

Много внимания уделяют психологическому климату в организации.

5

Развитие

Организация ориентирована на развитие, прогресс в отношениях с субъектами внешней и внутренней среды

В корпоративной культуре организации предусматривается системный подход во взаимоотношениях с персоналом и внешними организациями. Ориентация на нужды сотрудников и деловых партнеров.

Формальное проявление всех признаков корпоративной культуры организация воплощает в виде миссии, стратегии развития, видении. Нормы и ценности организации должны разделять если не все, то абсолютное большинство работников. С точки зрения внутренней составляющей, корпоративная культура имеет пять компонентов, которыми должна обладать организация:

1. Принятая система лидерства;
2. Стили разрешения конфликтов;
3. Действующая система коммуникации;
4. Положение индивида в организации;
5. Принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Силовая корпоративная культура

Силовая культура формируется тогда, когда у директора ярко выражена черта хозяйственности. Более того, у этого человека есть такая личная сила и лидерские качества, что он становится непререкаемым авторитетом для своих подчиненных. Особенности корпоративной культуры силы — это жесткость, тотальный контроль и власть. Также у руководителя есть ряд приближенных сотрудников, которым он безоговорочно доверяет.Такая корпоративная культура в основном характерна для организаций, которые находятся на этапе формирования. Благодаря этому компания достаточно мобильна и легко приспосабливается к изменениям в своей сфере. Но это зависит исключительно от характеристик лидера, его способности лавировать и подстраиваться под любые условия.Основная проблема данной корпоративной культуры состоит в ограничении роста организации. Дело в том, что руководитель не желает делегировать свои полномочия, а самостоятельно контролировать деятельность более чем 50-60 человек физически невозможно. Желая сохранить власть в своих руках, директор препятствует дальнейшему развитию.К тому моменту, когда наступает этап устойчивой деятельности, менеджеры среднего звена начинают уходить из компании, не видя перспектив дальнейшего развития. Выход — это формирование холдинга. Ключевые менеджеры должны стать во главе основных подразделений.

Ценности компании: примеры и группы

Корпоративные принципы делятся на 2 группы:

• Базовые. Позволяют поддерживать эффективность работы компании и ее отделов на приемлемом уровне;
• Высшие. Устанавливаются, чтобы добиться прорывов и работы на достижение лидерства на рынке, выхода на международный уровень или других крупных целей.

Разберем группы ценностей подробнее.

Базовые принципы компаний

Рассмотрим ценности компаний на примерах. К числу базовых относятся управляемость, достижительность, командность и темп.

Управляемость подразумевает оценку работника или главы отдела по вкладу в успех организации, а следование правилам – важный критерий для работы коллектива. В коллективе, где во главе эта ценность, управление персоналом проще и удобнее.

Достижительность стимулирует специалиста добиваться результата. Достижения сотрудника – основа оценки эффективности и поощрения. Ошибка сквозь призму достижительности – опыт, а не причина для наказаний. Задача персонала – избежать повторения ошибок: ошибся, запомнил, не допускай.

Командность – фундамент строительства коллектива. Подразумевает взаимозаменяемость в команде, отношения между работником и начальником на равных. Любая ценная информация для других сотрудников передается сразу. Без перекладывания ответственности, конфликтов и отказов в помощи. Также командность подразумевает преобладание поощрений над наказаниями.

Темп. Основной ресурс – время. Любая работа выполняется в срок, без напоминаний. Для каждой работы есть дедлайн, обязательный к соблюдению всеми сотрудниками. В приоритете срочные задания. И главное: время – деньги. Срыв сроков означает потерю денег для компании, а следовательно, и для сотрудника.

Высшие ценности организаций

Проактивность – это стремление опередить рынок, предложить продукт раньше остальных, предвидеть проблемы и подготовить решения до того, как их найдут конкуренты. Быть проактивным – значит, идти впереди спроса, и готовить продукт, который будет актуален не только сегодня, но и завтра. Если указанный принцип в приоритете, подбор персонала осуществляется соответствующим образом.

Стремление к инновациям. Задача сотрудников – разработка инновационных проектов, генерация идей. За каждой идеей стоит человек, и для автора предусмотрено вознаграждение. Инновационность – признак творческой личности и может использоваться, как показатель для оценки.

Клиентность. Организации группируют клиентов и выбирают наиболее приоритетные группы

В этом направлении концентрируется внимание сотрудников

Потеря заказчика из важной группы – чрезвычайное происшествие, требующее выяснения причин и анализа допущенных ошибок. О клиентах нужно знать все, и приложить максимум усилий, чтобы получить информацию

И главное – клиенту нельзя сказать “нет”, но ему можно предлагать альтернативы

О клиентах нужно знать все, и приложить максимум усилий, чтобы получить информацию. И главное – клиенту нельзя сказать “нет”, но ему можно предлагать альтернативы.

Конкурентность. У организации есть конкурентные преимущества, и персонал работает над развитием этих преимуществ. Сотрудники должны понимать, в чем они сильнее конкурентов, и как могут усилить превосходство.

Понятие корпоративной культуры

Многие ошибочно полагают, что предприятие базируется только на капитале и технологии производства или предоставления услуг. Корпоративная культура организации — это модель поведения, выработанная руководством и сотрудниками в процессе адаптации к внешней и внутренней среде. Она должна быть эффективной и разделяться подавляющим большинством членов рассматриваемой организации.

Впервые данный термин появился в девятнадцатом веке. В этом заслуга фельдмаршала Мольтке, который характеризовал отношения в офицерской среде подобным образом. Интересно, что обязательным элементом «корпоративной культуры» того времени был шрам от сабли. Сегодня понятие корпоративной культуры характеризуют как:

• образ мышления и способ действий, который вошел в привычку у сотрудников организации;
• убеждения и ожидания работников предприятия, формирующие систему норм и правил поведения;
• система взаимоотношений и атрибутов, сформированная на протяжении длительного времени, на основании которой образуется уникальная коллективная психология.

Цель корпоративной культуре в демократической системе

Обязанности распределяются между участниками коллектива как можно более рационально. Решения принимаются коллегиально. Присутствует двухсторонняя связь.

К положительным сторонам относят:

1. Одна из важнейших функций корпоративной культуры это создание мотивации для сотрудников.
2. Лояльное отношение персонала.
3. Комфорт с психологической точки зрения.

Без отрицательных сторон так же не обошлось:

• Наличие фамильярности, которая не всегда уместна.
• Окончательные решения принимаются, но на это уходит много времени.
• Необходимость в постоянном контроле со стороны руководства.

Задачи менеджмента КК

Большой преградой в реализации задач, поставленных перед конкретным сотрудником или всем персоналом предприятия, выступает желание работников к самовыражению. Часто личные амбиции перекрывают интересы коллектива. Чтобы этого не произошло, руководитель компании должен четко сформулировать нормы культуры поведения, выстроить эффективные каналы коммуникаций и осуществлять контроль выполнения в процессе ежедневного общения со своими подопечными. При этом по мере развития предприятия внутренняя система КК может меняться или же оставаться прежней, но с пополнением новых правил поведения.

Эти процессы на каждом предприятии происходят индивидуально. Поэтому не существует универсальных требований, правил и норм для разработки корпоративной культуры организации. Впрочем, существует устойчивый комплекс мероприятий и задач, направленных на создание комфортного психологического микроклимата в коллективе. Благодаря их внедрению появляется возможность выстроить положительные взаимоотношения не только внутри коллектива, но также с подрядчиками, заказчиками, партнерами и клиентами компании.

Одной из таких задач является создание каналов внутренней коммуникации, что в первую очередь предполагает полную информированность персонала в сфере норм, требований и правил корпоративного кодекса организации. Другими словами, работники должны своевременно получать информацию обо всем, что происходит на предприятии, а также о предстоящих изменениях, корпоративных мероприятиях и событиях.

Инструменты

Опытные руководители в своих «историях успеха» много рассказывают об инструментах для формирования культурных традиций корпорации. Мы обсудим основные из них

Однако важно понимать, что универсального рецепта все еще не придумали: иногда действовать придется интуитивно. 

Итак, совокупность инструментов для «корпоративного строительства»:

Доброжелательность. Что можно назвать тайным оружием? Искреннюю приветливость, ведь люди привыкли ожидать опасности отовсюду, тем более, от работодателя. Справедливость в оценке умений и навыков, отсутствие разделения коллектива на «старожилов» и «новичков» – первый шаг на пути формирования эффективной культуры учреждения. 
Открытый доступ к информации. У правды есть границы, а фантазия – безгранична

Отсутствие достоверных данных порождает домыслы и слухи, поэтому важно настроить действенные каналы передачи информации.
Двухсторонняя связь. Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе настроения, желаний, поводов для недовольства коллектива

Предупрежден – значит вооружен. Хороший руководитель предпочтет вооружиться знаниями и опытом, чтобы улучшить условия работы для персонала.
Корпоративные мероприятия. Конечно, в первую очередь все думают о новогодней вечеринке или корпоративе в честь дня рождения компании. Но тимбилдинг может быть разным. К таким мероприятиям относятся выездные семинары для учебы и совместного отдыха, спортивные соревнования, субботники на свежем воздухе. 
Публичное признание заслуг сотрудников. Конечно, важно мотивировать работников финансово, но повышение авторитета в глазах коллектива некоторых людей может вдохновить даже больше, чем премия. 

Главные элементы построения организационных традиций – это постоянное объяснение коллективу философии и целей, выполнение требований всеми участниками команды, а также справедливое поощрение за вклад в общее дело. 

В книге «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» авторы рассматривают культурные особенности как действенный способ настройки ее деятельности. Они говорят, что «результаты без хорошего процесса – просто счастливая случайность, которая немногого стоит»

Поэтому для работодателей важно думать о формировании культурных традиций и постоянно работать в этом направлении. 

Но важно запомнить: каждый вариант организационной культуры в реальных учреждениях уникален, потому что полностью зависит от коллектива. Важно ориентироваться на специфику сферы деятельности, возраст, интересы, социальные факторы сотрудников, их «боли» и желания

Что еще важно? Учесть заранее все особенности развития сюжета и построить «ту самую» эффективную модель не получится даже у опытных менеджеров. Поэтому важно, чтобы система корпоративной культуры была гибкой, но при этом не теряла свои базовые принципы

И напоследок совет работникам: нужно стараться поддерживать принципы компании и пытаться проникнуться спецификой ее деятельности, чтобы органично дополнить команду коллектива. 

Пример: оценка результатов проекта

Для более глубокого понимания, после дискуссионного обсуждения в клубе, был предложен второй сюжет, явившийся логичным продолжением и развитием событий первого сюжета. Он касался довольно плачевных результатов реализации задуманного проекта. Образно его можно было бы назвать (по меткому выражению классика) «хотели как лучше, получилось как всегда» (см.рис.2).

Рис. 2. Пример визуализации 2 сюжетаЗдесь добавилась оценка вышестоящего «серого» руководителя, молчавшего на начальном этапе. Вот уже изменившиеся позиции «участников проекта»:

• «Серый»: Ваш проект признается невыполненным.  От смежных подразделений идут сплошные нарекания. У меня серьезные сомнения в его пользе для бизнеса. Я принял решение лишить квартальной премии всех участников проекта.
• «Красный»: Это несправедливо, система разработана и внедряется, а замечания «строчат» те, кто не хочет работать по-новому. Так всегда бывает.
• «Зеленый»: Почему я должен нести ответственность, когда о возможных рисках я предупреждал в самом начале?
• «Синий»: Я не совсем понял, в чем я виноват в сложившейся ситуации. Свою часть работы (согласно техническому заданию) я выполнил на 100%.

Обращение к сотрудникам звучало следующим образом:
«Как было обещано, мы публикуем продолжение истории в Дискуссионном клубе

Напомним, в предыдущем сюжете наши герои обсуждали реализацию важного для компании проекта. Теперь мы переносимся в будущее – работа подошла к концу, и настало время подвести предварительные итоги

Участникам дискуссии предстоит разрешить очень непростую проблему. Предлагаем оценить сложившуюся ситуацию, ориентируясь на следующие вопросы:

Насколько правомерно решение «серого» руководителя и почему?
Можно ли принять во внимание аргументацию «синего», «красного» и «зеленого»?
Нужно ли наказывать всех участников проекта?
Ваши предложения по разрешению сложившейся ситуации?»

Корпоративная этика

Корпоративная этика — это система ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, принятых среди сотрудников организации. Можно выделить такие ключевые атрибуты:

• общие ценности, которые сотрудники разделяют в жизни и в работе;
• безоговорочная вера в руководителя;
• налаженные коммуникации в коллективе;
• правильное отношение ко времени, которое выражается в формировании эффективного графика работы;
• взаимоотношения между сотрудниками с учетом возраста и статуса;
• непрерывное развитие профессиональных способностей сотрудников;
• методы стимулирования сотрудников к новым достижениям и карьерному росту.

Корпоративная этика — это необходимая составляющая любой организации. Несмотря на наличие стандартных схем, в каждой фирме формируется уникальный механизм коммуникаций между сотрудниками.

Уровни корпоративной культуры организации

Управление поведением организации через формирование корпоративной культуры выражается через три уровня.

Уровни корпоративной культуры

На верхнем уровне корпоративной культуры организация имеет дело с артефактами, которые включают все явления, которые каждый индивид в организации чувствует, видит, слышит, сталкиваясь с незнакомой для себя культурой. Артефактами могут выступать также видимые результаты деятельности подразделений организации: язык, манера общения, ритуалы, церемонии и т.п. Они имеют возможность неоднозначного толкования, поэтому усвоенные ценности могут отличаться у разных подразделений в организации.

Результатом является формирование базовых предположений о том, как должна себя вести организация при контактах с внутренними и внешними субъектами. Если такое предположение формируется, то каждый индивид способен проверить, что могло бы значить то или иное явление. Для этого он обращается к усвоенным ценностям и сопоставляет с ними возможные действия и прогнозируемые последствия для организации.

При совпадении ожиданий с ценностями организации, индивид осознает корпоративную культуру и специфику поведения организации на более высоком уровне, т.е. полностью погружается в корпоративную культуру.

Разновидности современных отечественных корпоративных культур

Корпоративная культура организации носит индивидуальный характер не только на каждой отдельной фирме, но и в разных государствах. Так, на отечественных предприятиях чаще всего можно столкнуться с такими ее разновидностями:

• «Друзья» — тип корпоративной культуры, характерный для тех организаций, которые были созданы преимущественно в период перестройки. Эта разновидность была сформирована под влиянием внешних условий, когда было достаточно трудно добиться успеха самостоятельно. Поэтому предприниматели активно привлекали к делам родственников и друзей. Система показала себя как неэффективная, ведь до определенного момента личные взаимоотношения были выше коммерческой выгоды. Но со временем экономические цели выходили на первый план, что приводило к серьезным противоречиям и вражде.
• «Семья» — это такая корпоративная культура, в которой присутствует жесткая иерархия. При этом межличностные отношения основаны на эмоциональной составляющей, а не на официальных правилах и нормах. Руководителем движет уверенность в том, что персонал понимает и чувствует его желания, а потому никаких четких указаний и правил нет. В результате возникает недопонимание, которое ведет к финансовым потерям.
• «Культура начальника» характеризуется наличием страха перед руководством. При этом сотрудники считают начальника виновным во всех неудачах организации. Они считают, что на других предприятиях директора намного лучше. Каждый отдельный сотрудник ощущает свою беспомощность.

Осознавая неэффективность подобных подходов, руководители отечественных предприятий постепенно переходят к другим форматам взаимоотношений с сотрудниками. Формирование корпоративной культуры начинает осуществляться в соответствии с такими положениями:

• усиление контроля за соблюдением корпоративных норм и внедрение штрафов за их нарушение;
• создание штатных единиц, на которые возложена ответственность за формирование и внедрение корпоративной культуры;
• нормы и правила закрепляются документально;
• приглашаются внешние специалисты, задачей которых является разработка и внедрение норм корпоративной культуры.

Построение корпоративной культуры

Руководствуясь теоретическими знаниями, любой заинтересованный руководитель способен построить в своем коллективе такую корпоративную культуру, которая будет учитывать особенности фирмы и давать наибольший экономический эффект.

Формировать КК «с нуля» приходится достаточно редко. Культура организации в неформальном виде, как правило, уже имеет место. Изменить КК можно, последовательно выполняя определенные действия, с опорой на элементы КК.

Так, начать рекомендуется с определения миссии организации (назначение, роль в структуре рынка, в чем уникальность организации и ее продукции, кто ее потребитель). Далее переходят к анализу норм служебного этикета, корпоративного стиля, дресс-кода.

Результаты анализа и направление дальнейших действий заносят для удобства в таблицу вида:

• элемент КК;
• состояние;
• ожидаемый результат;
• необходимые действия.

В последней графе подробно отражают конкретные действия, направленные на корректировку элемента КК (например: создание группы по разработке логотипа, «мозговой штурм» среди сотрудников, выбор вариантов и пр.).

Обобщая сказанное

Корпоративная культура является важным элементом функционирования организации, достижения высокого уровня экономических и статистических показателей. Культуры типируют и разделяют по видам, связывая с ролью сотрудников фирмы в ее функционировании.

Руководство организацией может, опираясь на теоретическую базу и практические наработки современных специалистов, формировать и корректировать корпоративную культуру. Эта необходимость возникает, если мониторинг организации показывает снижение личной заинтересованности сотрудников в результатах коллективной работы, высокий уровень текучести кадров, возникновение негативного психологического климата. Корректировку КК проводят пошагово, с опорой на ее элементы.

Виды корпоративной культуры организации

От предпосылок, оказывавших влияние на этапе становления компании, классифицируют элементы корпоративной культуры организации. Они указывают на сформировавшиеся тенденции в сфере управления персоналом и способы ведения бизнеса.

В зависимости от того, какие виды и типы корпоративной культуры формируются на этапе становления, развития и функционирования компании, можно говорить о том, каковаценность организации для каждого сотрудника.

Согласно теории Дона Бека и Криса Кована существуют следующие виды организационной культуры:

Принадлежности. Коллектив — единая семья, где на первое место ставят комфорт психологического климата.

Доминирования. В приоритете сила и власть, данная лидерам.

Регламента. Базисы — нормы и правила. Для принятия решения требуется целая цепочка согласований, что создает бюрократические проблемы.

Успеха

Неважно кто ты и откуда пришел. Основная ценность — результат! В почете те, кому удается добиться успеха, демонстрируя высокие показатели и эффективную работу.

Согласия

Основа — идея синергии, а главная ценность — способность сотрудников достигать консенсус при решении важных вопросов.

Синтеза. Сотрудника оценивают с позиции профессионализма и креативности подхода к решению поставленной задачи. Командный дух поддерживается на высоком уровне.

Виды корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

В типологии Дж. Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld) различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»). Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведётся активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.

«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.

В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.

В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.

Компании-гиганты, добившиеся успеха благодаря своей корпоративной культуре

У классической команды сослуживцев и команды единомышленников критически разная производительность труда. Часто работа на общее благо людей, разделяющих единые идеи и цели, мотивирует больше, чем деньги и другие блага.

Еще во времена startup в Twitter практиковались совещания на крыше

В Twitter применяется командно-ориентированная форма организации труда. Еще со времен startup (что необычно в условиях стесненных средств) практиковались совещания на крыше, питание, спорт и йога за счет работодателя. В Twitter вдохновляли на новый подход к рабочему процессу не только собственных работников, но и другие бизнесы.

Про корпоративные ценности Google даже снят фильм. “Работай, где хочешь и как хочешь, главное, чтобы работа была сделана” – один из девизов компании. Сотрудники могут оборудовать свое рабочее место, как им удобно, или воспользоваться предложенными компанией комнатами отдыха.

Главная ценность корпоративной культуры Google – не клиенты или сотрудники, а люди вообще

Главная ценность корпоративной культуры Google – не клиенты или сотрудники, а люди вообще. Компания всеми силами транслирует это. Работникам помимо комфортной среды предоставляется бесплатные питание, тренажерный зал, экскурсии. Руководство лично и регулярно отчитывается о проделанной работе перед рядовыми сотрудниками в формате живых выступлений.

Как и другие компании-гиганты с развитой корпоративной культурой, Facebook заботится о своих сотрудниках. Питание и спорт за счет работодателя, комфортные рабочие места – все это присутствует. Однако специфика работы именно в Facebook такова, что избежать стресса и выгорания сотрудникам невозможно. Чтобы минимизировать эти деструктивные процессы, рабочий процесс в Facebook организуется в формате Open space.

Рабочий процесс в Facebook организуется в формате Open space

Офисы компании выглядят как огромные помещения, обставленные удобной мебелью, без внутренних перегородок и офисов в привычном смысле слова. На людей не давят закрытые помещения. А новички, заводя дружеский разговор человеком на соседнем диване, могут и не знать, что это их непосредственный начальник или топ-менеджер. Сотрудники чувствуют себя равными, ничто не мешает полету их фантазии.

12 +1 Корпоративная культура, основанная на контрактах

Корпоративная культура в таких организациях или объединениях имеет четкое описание и регламентацию, а также содержит требования к поведению членов команды. Более того, индивидуальными контрактами могут устанавливаться дополнительные требования к тем или иным участникам коллектива.

Подписывая контракт, будущий сотрудник соглашается строго соблюдать условия общения внутри коллектива, принципы существования компании в бизнес-среде и обществе, а также обязуется выполнять требования, которые предъявляются к нему самому. Невыполнение контракта влечет за собой солидные штрафы.

В качестве примера можно привести творческие коллективы, спортивные команды, профессиональные союзы трудовых коллективов.

Разбираемся в определениях

Корпоративная культура — это система ценностей, традиции и принципы, которых придерживаются в коллективе. По сути, это негласный социальный порядок, образ мышления и правила взаимодействия, которые соблюдают сотрудники и перенимают новички. 

Есть множество примеров, когда корпоративная культура рождается в компаниях спонтанно на основе убеждений харизматичного лидера. Иногда она осознанно формируется усилием основателей, топ-менеджеров и HR-отдела, иногда как-то складывается сама собой. В любом случае корпоративная культура есть в каждой компании. Другой вопрос — насколько она здоровая, продуманная и сильная. 

В здоровой атмосфере сотрудники чётко понимают и разделяют ценности руководства, считают себя частью команды и делают свой вклад в общее дело. Люди видят, что компания о них заботится, осознают перспективы развития, поэтому работают не столько ради денег, сколько ради идеи. 

Нездоровую атмосферу часто называют токсичной. В культуре с чрезмерным контролем, недоверием, выговорами, постоянными переработками, непонятными целями  и необоснованной системой поощрений — сотрудники рассматривают себя как отдельных людей. Им тут нужно выжить от зарплаты до зарплаты, или переждать, пока не подвернётся вариант получше. Поэтому они будут выполнять только самые основные задачи без всякой вовлечённости и не станут вникать в цели компании. Собственные потребности важнее.

Здоровая корпоративная культура не только повышает продуктивность сотрудников, но и способствует развитию компании, а нездоровая может замедлить рост или даже погубить бизнес. 

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma

*

Я даю свое согласие на обработку и использование моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности

Вы подписаны!

Яркий пример — история краха четвёртого по величине инвестиционного банка США Lehman Brothers. Компания была основана в 1850 году и гордилась своей возвышенной культурой: на первом месте был качественный сервис, и только потом прибыль. Lehman Brothers не просто давали ссуды, они строили партнёрские отношения и позволяли клиентам повышать уровень жизни. Вот только после смерти всех основателей ценности банка начали меняться. Приоритетное место заняли новые показатели эффективности и производительности. Теперь дело было в деньгах. Вместе с потерей изначальных ориентиров нарастали внутренние конфликты, например, нездоровая конкуренция среди сотрудников за более высокие должности. В 2008 году банк стал банкротом и был ликвидирован.    

То, как руководство ведёт дела, отражается на всей компании и на её будущем. Невозможно выстраивать успешную стратегию развития без развитой системы ценностей. 

По факту у руководителей есть два рычага развития организаций: стратегия и корпоративная культура. Стратегия предполагает постановку целей и продумывание путей их достижения. Второй рычаг позволяет выразить цели через ценности и создать благоприятную атмосферу для их эффективной реализации. Конечно же, при условии осознанного развития здоровой корпоративной культуры. 

С остальными критериями тоже всё просто и понятно. Чем продуманнее и сильнее культура, тем больше сотрудники поддерживают идеи лидера, вовлекаются в процессы и стремятся к развитию. Люди живут общими убеждениями и усердно стремятся к одной цели. Профит для компании колоссальный. 

Похожие записи:

Какой каршеринг со стажем и без? Как оформить договор купли-продажи, чтобы не потерять деньги, товары или репутацию Зачем нужен медиаплан и как его составить? Не открывается почта mail.ru: решение проблемы Поиск работы санкт-петербург Пример гипотезы в дипломной работе