Как мобилизовать компанию, не разрушая оргструктуру

Сопротивление стремлению к перерасчету заседаний

При работе с большими, разнообразными, разобщенными командами иногда может потребоваться несколько недель, чтобы составить расписание каждого собрания для встречи. Регулярные встречи также превращаются с того момента, когда ваша команда приступает к работе над своими обычными задачами, что разочаровывает ее участников

По этим причинам важно ограничить количество собраний по совместному функциональному сотрудничеству, используя для этого минимальное количество времени. Удостоверьтесь, что вы используете новые технологии такие, как средства коммуникации и совместной работы

В компании KaiNexus, к примеру, используются такие инструменты, как Google Docs, GoToMeeting и, собственно, KaiNexus. Программное обеспечение Continuous Improvement — отличный способ заставить команды сотрудничать между встречами. Это делает и другие ваши встречи более продуктивными, а также помогает в поиске и анализе проблемных зон кросс-функционального взаимодействия.

Когда вам совершенно точно необходимо встретиться, должна быть строгая повестка дня, единая записная книжка и четко определенный метод документирования последующих задач. Часто сотрудники устанавливают таймер на мобильном телефоне, чтобы ограничить время обсуждения какой-то одной темы. Верный способ убедиться, что встреча заканчивается вовремя, — это снять стулья из зала заседаний!

SimpleOne — корпоративная информационная система с функциями менеджмента микрокоманд

  • функциональная канбан-доска (поддерживающая WIP-лимиты, сигналы вытягивания и разные классы обслуживания);
  • инструменты для создания внутренних коллабораций: рабочий чат, интеграция с корпоративными сервисами, почтой и пр.;
  • гибкое управление задачами с учётом их жизненного цикла;
  • возможность привлекать внутренних и внешних исполнителей;
  • интеграция с таск-менеджерами типа Slack, Trello, Asana и пр.;
  • тайм-трекинг для планирования загрузки, учёта трудозатрат и отслеживания сроков выполнения задач;
  • пуш-оповещение о событиях — например, о новых комментариях, изменениях в задаче, приближающемся дедлайне и т. д.

Также в воркспейсе будет предусмотрено собственное облачное хранилище для загрузки и совместной работы с документами и файлами, содержащими требования, артефакты, рабочую документацию.

А что, если человек не хочет быть кросс-дисциплинарным?

Такое вполне возможно, и эту проблему эксперты тоже обсудили. Не секрет, что далеко не все сотрудники горят желанием учиться чему-то новому. Если новое относится к другой специальности, это тем более может вызвать сопротивление: «Мне вполне хватает моих знаний!»

Во-первых, задача работодателя — создать такие условия и такую среду, в которых у людей возникает понимание, зачем нужно расширять сферу своей компетенции. Во-вторых, надо простимулировать интерес к новой области

В-третьих, важно учитывать персональные особенности людей

«Мне более человечным кажется тренд на индивидуальный подход. Есть люди, которым сложно даётся вся эта история с кросс-дисциплинарностью, у них гораздо лучше получается быть экспертом в чём-то одном», — считает Ася Соскова, специалист по профессиональному самоопределению, организационному развитию и управлению талантами. По её мнению, лучший вариант — когда организация даёт разные возможности. Тем, у кого есть склонности к кросс-дисциплинарности, — возможности для широкого развития, а тем, кто предпочитает углубляться только в рамках своей профессии, — возможности развиваться в этом направлении с пользой для компании.

Самоуправляемые команды

Самоуправляемы команды являются основой Скрама и широко распространенными современными практиками менеджмента. Команда имеет все полномочия, чтобы проектировать, планировать и выполнять собственные задачи, отслеживать и управлять их работой и прогрессом . Скорее команда, а не руководитель (проекта) — несёт ответственность за то, как ей работать.

Самоуправляемые команды не возникают просто так, им нужно правильное окружение. Ответственность организации в поддержке развития команды путём создании условий, необходимых для того, чтобы команды были успешными. Переход к самоуправляемым командам означает смену работы традиционных менеджеров от директивного управления к созданию этих условий.

Комментарии

Оценки:

12.03.2011 10:21

  от автора

  Репин

Спасибо автору за интересную статью!
Вопрос такой. Если процесс грамотно нарисован при помощи обычной кросс-функциональной схемы («простая блок-схема» в MS Visio), насколько сложно и долго переделать схему в нотации BPMN 2?

Оценки:

14.03.2011 19:45

  от автора

  bell

Перерисовать один-в-один недолго. Вопрос в том, что понимать под «грамотно». В блок-схеме, даже грамотной, всегда есть большие люфты. Один и тот же бизнес-процесс два разных бизнес-аналитиков никогда не нарисуют одинаково.
В случае BPMN все гораздо более строго и определенно. У меня на тренинге слушатель выходит к доске и говорит «я — движок бизнес-процесса. Начинаю исполнять представленную схему процесса.» Тут нет места для волюнтаризма: что нарисовано, то и исполняем.
Возвращаясь к вопросу, мне еще не доводилось видеть «простую блок-схему», которая была бы грамотной с точки зрения BPMN: стрелки, означающие непонятно что; несколько процессов, прикидывающихся одним и т.д. и т.п. Резюмируя: если под BPMN понимать только нотацию, то легко и быстро. Если подход к процессному анализу, то тяжело и долго, но на выходе получается качественно другой результат.

Оценки:

15.03.2011 18:32

  от автора

  Дмитрий Пинаев

>>»я — движок бизнес-процесса. Начинаю исполнять представленную схему процесса.» Тут нет места для волюнтаризма: что нарисовано, то и исполняем.
Да, но исполняем с точки зрения именно шагов процесса. Здесь нет никаких трудностей изобразить это и на блок-схеме. Но по какому принципу, например, финансовый директор одобряет платежи остается за кадром. Нужны дополнительные методические инструкции.
Я проблему предвижу в другой плоскости:
1. Не соответствие границ процессов при переводе их из любой нотации в BPMN для исполнения в BPM системе.
2. Не соответствие структуры шагов процессов. Имеется ввиду, блок-схемы, как правило, содержат избыточную информацию с точки зрения BPMN, т.к. часто касаются методических вопросов выполнения шагов. В BPMN, же с одной стороны, этого не нужно, поэтому в нем 3 шага могут схлопнуться в один, с другой — в BPMN схему встраиваются вспомогательные технические шаги.
Просто посадить человека именно работать, а не нажимать кнопки «Одобрить», «Отклонить» в BPM системе нельзя. Дополнительно нужны методические материалы — рабочие инструкции и т.п.

Оценки:

08.04.2011 17:01

  от автора

  akabanov

Спасибо автору за хорошее описание ключевой проблемы процессной организации. Действительно, вопрос не столько в «правильно-неправильно», сколько в приоритетах и критериях эффективности.
По мере увеличения зрелости процесса он может усложняться.
Но так же растет и зрелость всего пула процессов (организации), для которой важны расходы на поддержку реорганизаций и наиболее эффективное и рациональное изменение используемых процессов (менять только то, что действительно нужно, закладывать такую гибкость, которая снижает потребность в изменениях, не увеличивая при этом совокупных издержек как на выполнение процесса, так и на развитие самой процессной модели)

Оценки:

08.04.2011 17:05

  от автора

  akabanov

Дмитрий Пинаев, процессная модель не определяет сама по себе регламенты, которые функционально очевидны (не имеют отношения к организации взаимодействия процессов). В случае, когда необходимо регламентировать процесс одобрения, он так же может быть детализирован (или декомпозирован, в зависимости от парадигмы моделирования процесса).
Например, мы можем сказать, что процесс одобрения платежа происходит с использованием платежного календаря, контроля лимита по актуальному бюджету, визированию ответственными по ЦФО и по направлениям (что они согласны с необходимостью этого самого платежа в это самое время)
Паттерн (шаблон) предполагает сущностную информацию о процессе, он не ограничивает детали реализации отдельных процедур.

Workflow, BPM и многопоточное программирование

Кросс-функциональные процессы невозможно реализовать при помощи workflow, потому что границы между подразделениями существуют не просто так: они разделяют области с разными распорядками работы и разными ритмами. Существование этих границ нельзя игнорировать, и их нельзя ликвидировать, просто изобразив поток работ, переходящий из одного подразделения в другое так, как изображено на рис. 2.

Технически эти задачи решаются при помощи процессных паттернов, один из которых изображен на рис. 3. А на уровне методологическом картинка, изображенная на рис. 1, может выглядеть так:

Рис. 4. Кросс-функциональный процесс как координатор функций.

Workflow работает только в пределах одной функции. Как только мы выходим за ее пределы, т.е. как только беремся за кросс-функциональные процессы и начинаем разбираться со стыками между подразделениями, необходимо задействовать более изощренные механизмы взаимодействия между workflow.

Переходя от workflow к межпроцессному взаимодействию, мы переходим от однопоточного к многопоточному программированию.

К сожалению, для многих это становится непреодолимым барьером.

  • Кто-то этот барьер не видит. Бьется об него, набивает шишки, но не понимает, с чем столкнулся.
  • Кто-то барьер инстинктивно обходит: выполняет пилотный проект BPM с процессом типа «Оформление заявление на отпуск». Пилот получается успешный, только какое он имеет отношение к бизнесу?

Отсюда, как мне кажется, проистекает большая часть разочарований в BPM: те, кто сводят его к workflow, терпят прогнозируемое поражение.

Технически, многопоточность – это то, что отличает BPM от worflow. Уберите из BPM взаимодействие асинхронно исполняющихся процессов через данные, сообщения и сигналы, и это будет не BPM, а «workflow на стероидах».

К большому сожалению, это относится ко многим современным программным продуктам с агрессивным маркетингом, позиционирующим их как BPMS. Для меня главный критерий полноценной BPMS – это наличие в продукте поддержки сообщений в стиле BPMN. Есть и другие критерии, но этот на практике оказывается самым полезным, так как со всем остальным – графическим моделированием, workflow-движком, веб-порталом, бизнес-аналитикой – лучше или хуже справляются все разработчики, а с поддержкой межпроцессного взаимодействия – единицы

Скорее всего не потому, что это так уж сложно, а потому, что никто не объяснил насколько это важно

Но сказать «осваивайте многопоточное программирование процессов» легче, чем последовать этому совету. В ответ раздается стон: «какой же сложный этот BPMN, и кто только придумал в нем 50 разных видов событий!».

Сложен не BPMN – сложен бизнес!

Кто бы вам не обещал простые средства решения бизнес-проблем, будь то BPM или что-то другое – не верьте! Бизнес – это конкурентная область человеческой деятельности: талантливые и изощренные люди соревнуются в ней за то, кому будет житься хорошо, а кому – не очень. Поэтому бизнес был, есть и останется делом сложным.

Сложность BPMN не чрезмерна – она адекватна сложности бизнеса

У слушателей моего тренинга по BPMN не остается вопроса зачем столько событий: все нужны! И кстати, обратите внимание: в части workflow BPMN 2.0 практически не отличается от 1.x – стандарт развивается в направлении более изощренной поддержки многопоточного программирования: choreography, conversation

Если бизнес и можно запрограммировать, то только как многопоточную систему.

Зачем кросс-функциональность HR-менеджеру

Сфера HR остро нуждается в кросс-функциональных менеджерах. Успешные HR-специалисты постигают основы маркетинга и учатся грамотно применять самые разные маркетинговые инструменты — от «воронок» до исследований и таргетинга, чтобы сделать поиск специалистов эффективнее и быстрее. Марчар, или HR-маркетолог, — это уже не столько новый тренд, сколько новая реальность, объявления о поиске таких специалистов постоянно появляются на hh.ru.

Растет спрос на HR-специалистов с опытом и экспертизой в ИТ-сфере. Знание основ программирования дает новые инструменты для оптимизации поиска и найма, рынок диджитал-инструментов для управления персоналом растет, и для того, чтобы ориентироваться в них и грамотно использовать, нужны навыки работы с высокими технологиями и глубинное понимание диджитал-процессов.

Чтобы выигрывать в борьбе за таланты, компании серьезно работают над своим работодательским брендом. Представьте, какую пользу делу может принести HR-специалист, который знает современные тренды, умеет анализировать целевую аудиторию, проводить исследования, «упаковывать» и доносить уникальное предложение работодателя до потенциальных сотрудников самым эффективным способом. Такой человек, сочетающий функции HR-специалиста, социолога, маркетолога и порой SMM-специалиста, на рынке труда обладает мощным конкурентным преимуществом.

Как развивать виртуальные структуры

Виртуальные структуры развиваются по мере того, как компания совершенствует внедрение продуктового подхода. Поэтому вопрос о том, что появилось раньше, продуктовый подход или виртуальные структуры, немного напоминает историю о яйце и курице. Чтобы продуктовый подход реально заработал, нужны продуктовые команды, а значит, нужно развивать систему управления ресурсами, которая обеспечит их необходимыми компетенциями. Начиная с определенного масштаба проектов возможно отвлечение людей из пулов по матричному принципу.

Мы выделили 4 способа управления ресурсами внутри функции в зависимости от степени ее вовлечения в продуктовый подход.


Таким образом внедрение продуктового подхода происходит на основе системного развития управления ресурсами.

Как стимулировать развитие ресурсов

Владелец пула не руководит участниками, он управляет их распределением. Где легче найти специалиста нужного уровня экспертности — внутри компании или вовне? Этот вопрос вынуждает владельца пула внимательно мониторить компетенции в команде и следить за их развитием. Таким образом механизм мотивации владельцев пулов формируется в постоянной конкуренции с рынком. По сути, владелец пула — должность для HiPo функции или компании, так как она включает в себя две важнейшие роли: развивающую и интегрирующую.

Вторичную выгоду от виртуальных структур приобретают и непосредственные руководители участников экспертных пулов, так как в ресурсном пуле эксперты оцениваются по результатам, получают мотивацию к развитию и повышают свой уровень экспертизы. Как правило, рутинная процессная деятельность часто служит иллюстрацией к принципу Питера: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Продуктовая деятельность этот принцип частично или полностью амортизирует.

Задачи развития экспертов агрегируются не у непосредственного руководителя, а там, где есть более полное представление об экспертизе в функции. Это позволяет выстраивать планы обучения с более четким и системным пониманием организационных требований.

Резюме

Внедрение гибкой методологии и продуктового подхода — логичный ответ крупных компаний на актуальные вызовы. Но в сложной оргструктуре, охватывающей десятки тысяч человек, привлечь нужный ресурс все равно что найти иголку в стоге сена, договориться о его выделении — равносильно победе в перетягивании каната. И даже если вам удастся собрать экспертов для разработки нового продукта, матричный конфликт слишком часто приводит к тому, что продуктовые команды распадаются до того, как успевают раскрыть свой потенциал.

В крупной компании, где путь согласований и поисков ресурсов может показаться лестницей в небо, виртуальные структуры играют ту же роль, что и лифты в высотном доме: они быстро поднимают человека туда, где его ждут.

1Cummings T. G. & Worley C. G. (2009). Organization Development & Change. 9th Edition. Mason, South-Western/Cengage Learning.

Как составить кросс-функциональную команду – порядок действий

Общий порядок действий для формирования кросс-функциональной команды является достаточно простым. Однако необходимо подходить к этапам ее создания с наибольшей ответственностью, так как во многом деятельность такого коллектива напрямую зависит от качества подбора его участников. В целом, в любой подобной команде можно выделить четыре этапа развития:

Заинтересованность. На первичном этапе каждый из участников коллектива крайне заинтересован в выполнении поставленной задачи, однако отсутствие точного понимания принципов функционирования коллектива и устоявшихся социальных связей внутри него значительно замедляет процесс работы.

Конфликт. На втором этапе формирования кросс-функциональной команды отдельные ее участники могут начать борьбу за лидерство, а из-за привлечения разнопрофильных специалистов могут возникать и иные конфликты, связанные с непониманием работниками сферы деятельности друг друга.

Спокойствие

На третьем этапе коллектив обретает четкое осознание важности работы над общей целью, конфликты прекращаются, а роли в нем оказываются достаточно эффективно распределены. Однако в целом к данному этапу возможно общее снижение мотивации и закостенение коллектива в одной форме.

Гибкость

Последнего этапа достигают не все кросс-функциональные коллективы, но именно на нём наиболее полно раскрываются все достоинства подобного подхода к организации труда. В этом случае кросс-функциональная команда начинает действовать, подстраиваясь под ситуацию. Лидерство в данном случае передается наиболее компетентным в отдельных вопросах работникам без конфликтов, а сами сотрудники часто значительно расширяют свою квалификацию и могут даже начинать заменять друг друга во многих вопросах.

Каждому руководителю следует знать, что любой коллектив так или иначе проходит вышеозначенные этапы в процессе формирования. Поэтому не следует считать возникновение конфликтных ситуаций непредвиденным обстоятельством – однако руководитель должен быть готов заранее к воздействию, смягчающему негативные факторы, влияющие на команду на каждом из этапов ее развития.

За счет понимания процессов, в соответствии с которыми развиваются кросс-функциональные команды, можно легко понять и принципы, по которым они формируются. Порядок действий в общем случае будет выглядеть следующим образом:

  1. Определение задачи. Данный этап чаще всего проводится до формирования кросс-функционального коллектива, однако иногда может проходить и после. Четкое понимание задач позволяет определить спектр специалистов, необходимых для их решения. Хорошим методом может быть попытка определения алгоритма решения при традиционной организационной структуре – в этой ситуации нужно будет просто собрать в общую команду специалистов из всех задействованных отделов.
  2. Подбор специалистов. Лучше всего, если все участники команды будут штатными сотрудниками организации. Однако если кросс-функциональная команда должна заниматься привнесением новых идей, хорошим решением может стать и временное привлечение сторонних работников в её состав, в том числе и по механизму аутсорсинга.
  3. Консультации с руководителями. Если персонал набирается из различных отделов организации, в подборе его должны участвовать непосредственные руководители всех подразделений, откуда будут переводиться сотрудники. Тогда формирование команды нанесет минимальный ущерб обычной деятельности предприятия, а сам руководитель коллектива или ответственный за его формирование человек будут куда лучше знать потенциальных участников за счет рекомендаций от их прямого начальства.
  4. Проработка мотивации. Каждый из участников команды должен быть хорошо мотивирован на достижение результата, полезного в первую очередь для всей компании или всего подразделения. Соответственно, исходя из личных качеств каждого участника и должна формироваться система вознаграждения коллектива.
  5. Оформление документации. Лучше всего, если деятельность кросс-функциональной команды будет отдельно оформлена на предприятии документально, хотя без этого можно и обойтись в некоторых случаях. Но все же это значительно повлияет как на общие риски работодателя в случае возникновения конфликтных ситуаций, так и на мотивацию самих работников.

Урок …

Показательная статистика из статьи HBR заключается в том, что кросс-функциональные проекты, получившие сильную поддержку со стороны высшего руководства, имели успех в 76 процентов. Те команды, которые имели только умеренную поддержку, терпели неудачу более 80 процентов времени!

Когда организация рассматривает преимущества межфункциональных команд — и, как уже отмечалось, их много — им также необходимо принять возможность отказа и знать, что необходимо для того, чтобы сделать отказ менее вероятным. Лидеры C-suite должны явно поддерживать эти структуры; они также должны поощрять свое развитие и активно реагировать на неизбежные неудачи.

Роль HR в обеспечении продуктивных коммуникаций

HR играет ключевую функцию не только на этапе создания кросс-функциональной среды. Он же должен обеспечивать бесперебойную работу этого механизма. Эйчар следит за тоном коммуникаций, оценивает их конструктивность и ценность для проекта.

Выясняет, насколько системно происходит информирование команды о новостях, результатах очередного этапа и т.д. Изучает принятые модели общения и анализирует, насколько они действенны. Наблюдает за частотой совещаний, где собирается вся команда, оценивает роли и вклад каждого участника проектной группы, проясняет, всем ли сотрудникам понятны цели, комфортно ли им работать над общей задачей.

В зону ответственности HR входит анализ вовлеченности сотрудников в проект. Его цель – определить «достигаторов», которые смогут работать в команде, принося пользу бизнесу и самому себе.

Что такое кросс-функциональность и чем она хороша

В интернете можно встретить термин «люди-расчески» — это про тех специалистов, которые оттачивают знания сразу в нескольких сферах. Признаюсь, что такое название мне не близко, однако в своей работе я замечаю стойкий спрос на кросс-функциональных специалистов. Это может быть юрист, обладающий знаниями в области психологии конфликтов, логист, разбирающийся в экономике или sales-менеджер с экспертизой в аналитике.

Вы слышали разговоры о том, что через какое-то время специалистов заменят роботы? Так вот, не заменят, или, вернее, заменят не всех. Машине можно передать рутинные процессы, но творческая деятельность, генерация новых идей и умение в сложной ситуации найти необычное решение останется за человеком.

Кросс-функциональный специалист, работающий на стыке двух или более сфер, — это как раз такой незаменимый «винтик». Он ведет свою карьеру по пути, по которому до него либо вообще никто не шел, либо шло очень ограниченное количество людей. Он постоянно сталкивается с новыми вызовами и обладает принципиально новым, уникальным опытом.

Например, специалист по маркетингу, в обязанности которого входит подготовка новостей, пресс-релизов и контента для рассылки по клиентской базе, начинает заниматься программированием и версткой сайта компании. В какой-то момент он становится уникальным профи на стыке маркетинга и ИТ.

Развитие в новой сфере может стать хорошим вариантом для человека, который достиг карьерного потолка или столкнулся с эмоциональным выгоранием. В этом случае подумайте, в каких близких отраслях или даже соседних отделах можно применить ваши знания? Универсальный пример: вместо того чтобы увольняться, секретарь может продолжить развитие в рамках своей компании на позиции младшего маркетолога или аналитика.

Что фактически изменилось?

Сегодня в агентстве есть 4 команды, каждая работает на своем рынке и со своими проектами. Команды сидят вместе, по утрам каждая проводит короткую встречу, scrum-митинг, на котором обсуждаются планы на день, итоги вчерашней работы, текущие проблемы. Этот элемент Prodigi позаимствовали из IT-сферы, а именно из схемы гибкой разработки программных продуктов (Agile). По сути, это ежедневный статус, на котором высказывается каждый член команды.

С разделением на команды исчезла необходимость в трафик-менеджере. Коммуникация упростилась, и необходимости в «хабе», который распределял бы задания между сотрудниками креативного отдела, нет.

Кроме утренних скрамов, каждую пятницу в агентстве проходят совместные статусы, на которых команды делятся опытом друг с другом.

Васыль Дзеса: «Очень важно поддерживать командный дух в каждой группе, не допускать конфликтов, потому что это влияет на рабочий процесс и качество продукта. Если у продюсера все плохо в общении с дизайнером, а дизайнер не хочет работать на этот рынок, то начинаются проблемы

Поэтому мы дали командам задания придумать себе названия, логотипы, чтобы их объединяло что-то, пусть даже символическое. Мы приветствуем неформальные тимбилдинги, люди начинают сближаться, и это здорово. Когда ты работаешь в коллективе из 50 человек, то плотно общаешься в лучшем случае с 5–7 коллегами, а о существовании многих других знаешь лишь понаслышке».

Лидеры агентства тоже входят в отдельную команду, в которой у каждого есть своя зона ответственности.

Настя Пустова, стратегический директор агентства:

«Уже больше года практикуется коллективное управление агентством, когда за каждым из топ-менеджеров закреплено свое направление. Каждый топ координирует работу в этом направлении, находит внутри агентства ресурсы для внутренних проектов. В частности, это PR самого агентства (Денис Логвиненко), self-promo проекты, образование, инфраструктура офиса (Васыль Дзеса). Оля Дегтярева, лидер команды Казахстана, традиционно отвечает за нью-биз, потому что до открытия офиса в Алмате она была нашим нью-бизнес директором. На мне — командная атмосфера, обучение и все то, что не дает нам распасться на отдельные части».

Станьте лидером проекта

Своим примером показывайте правильный подход к планированию: вы тот человек, который будет задавать скорость работы команды. 

  • Во-первых, никогда не опаздывайте на общие встречи. Никогда. 
  • Во-вторых, возьмите за правило начинать день с проверки roadmap проекта. Смотрите, что уже сделано и где есть критические места. Приходите к тем участникам команды, у которых через один-два дня наступит дедлайн, спрашивайте нужна ли помощь, успевают ли они.

Для подстраховки дедлайнов после составления road map проекта я сразу ставила напоминание и время в собственный календарь, чтобы не забыть чекнуть все вовремя.

Эволюция содержания моделей инновационного развития бизнеса

Модели инновационного развития бизнеса

Содержание модели

Концепция модели технологического толчка G1

НИОКР способствуют ускорению совершенствования производственных процессов, рынок выступает как потребитель инноваций

Концепция модели рыночной тяги G2

Появление новых запросов от потребителей стимулирует рост НИОКР, задает темп научным исследованиям, инновационные процессы характеризуются как линейные

Концепция сопряженной инновационной модели G3

Выделение функционально обособленных, логически последовательных, но взаимодействующих и взаимосвязанных этапов, отражающих нелинейность процессов создания нововведений. Инновационный процесс предполагает создание междисциплинарных проектных групп из представителей исследовательских, маркетинговых, производственных, сервисных подразделений

Концепция интегрированных бизнес-процессов G4

Совместная работа всех отделов фирмы над идеей, создание межфункциональных групп и потоков информации

Концепция интегрированных систем и сетей G5

Модель отличается мультиинституциональным характером. Отражает как внутрифирменное взаимодействие, так и внешнее (с контрагентами, контролирующими органами, правительственными учреждениями), результатом которого становится инновация

Концепция инновационной модели информационных технологий G6

Основа инновационного продукта — интеллектуальная составляющая, закодированная в виде надежной информации. Моделирование инновационных процессов позволяет сократить затраты на их реализацию

В 2010-е гг. в инновационном менеджменте получила развитие концепция инновационной модели информационных технологий G6, в которой акцент перенесен на предварительное моделирование и прогнозирование возможной реакции рынка с использованием банка данных о развитии аналогичных ситуаций <2>.

<2> Чистякова К.А., Овчинников С.А. История научного менеджмента в США: Хоторнские эксперименты // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. 2012. N 10. С. 60 — 75.

В области управленческого учета инновационных процессов осуществляются оригинальные разработки, направленные на совершенствование методик учета, оценки и анализа затрат и результатов. Большое значение придается мониторингу инновационной деятельности, позволяющей снизить неоправданные затраты по неперспективным проектам. Приведем пример исследования Е.Г. Саранцевой и В.В. Давыдовой , в котором предложена система показателей для оценки эффективности инновационных процессов.

В 1990-е гг. специалистами в области управления был сформирован процессный подход к управлению. Начало методическим разработкам в этой области было положено исследованиями аудиторской компании Ernst & Young и трудами Дж. Харрингтона . Понятийный аппарат процессного подхода окончательно на данный момент не сформирован , хотя некоторые определения закреплены в международных стандартах управления качеством ИСО 9000:2000.

Спецификой процессного подхода является перенос акцента в управлении с административно-организационной структуры компании (отделов, цехов, департаментов) на бизнес-процессы, представляющие собой «устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» . В качестве входов рассматриваются различные ресурсы, а в качестве выходов — товары, работы, услуги, информация. Выходы одного процесса могут являться входом для другого, но наличие каждого элемента в процессе (входа, технологии преобразования, выхода) обязательно. Неверное определение или отсутствие отдельных элементов говорит о некорректности выделения бизнес-процессов или о бесполезности некоторых из них. То есть сама попытка внедрения процессного подхода уже может принести эффект в виде выявления излишних звеньев в организационной структуре или «узких мест», не позволяющих бизнесу работать на полную мощность. Выделение бизнес-процессов в деятельности организации происходит по признаку единства технологии преобразования входов в выходы, т.е. способа создания добавленной ценности. Универсального способа выделения бизнес-процессов не существует. Например, Европейская сеть изучения перспективных показателей (ENAPS, European Network for Advanced Performance Studies) <3> рекомендует классификацию бизнес-процессов, представленную на рис. 2.

<3> ENAPS реализуется как программа, предназначенная для создания базы данных для европейской системы сравнительного бенчмаркинга.