Бережливое производство: инструменты, методы и этапы внедрения

Введение

Производственный процесс современного предприятия представляет собой сложный механизм превращения полуфабрикатов, сырья, материалов и других предметов труда в готовую продукцию, которая удовлетворяет потребности общества. Главной задачей производственной системы при этом становится непрерывное совершенствование «потока создания ценности» для потребителя, в основе которого лежит рациональное сочетание во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Это позволяет выпускать продукцию при минимальных затратах труда и от этого зависят экономические показатели и результаты производственно — хозяйственной деятельности предприятия, в том числе себестоимость продукции, прибыль и рентабельность производства, величина незавершенного производства и размер оборотных средств.

Вместе с тем на многих предприятиях одним из главных вопросов является вопрос эффективности производственных процессов с точки зрения длительности производственного цикла. Существует необходимость затрачивать массу усилий на координацию всех вспомогательных и обслуживающих производств для бесперебойного обеспечения основного производства сырьем, электроэнергией, а также своевременное обслуживание оборудования, складирование, транспортировку. Ситуация с выходом из строя оборудования на одном технологическом этапе приводит к вероятности остановки всего цеха. Отсюда, организация бесперебойного эффективного производственного цикла на предприятии приобретает особую актуальность и значимость для оптимизации затрат и достижения наилучших конечных результатов.

Эффективность производства на большинстве предприятий напрямую связана со сложностью и длительностью производственного цикла. Чем длительнее этот цикл, чем большее количество вспомогательных и обслуживающих производств в нем задействовано, тем менее эффективным оказывается производство в целом. Объясняется эта закономерность очевидной необходимостью затрачивать массу усилий на координацию всех действий по бесперебойному обеспечению основного производства сырьем, энергоносителями, по обслуживанию оборудования, по транспортировке и складированию продукции, погрузке-выгрузке. Неисправность оборудования на одном технологическом этапе может привести к сбоям в работе всего производства, вплоть до полной его остановки. Таким образом, особо важным для повышения эффективности и достижения наилучших результатов становится решении проблемы стабильного функционирования всей производственной системы.

Одним из путей решения данной проблемы является внедрение системы Lean-технологий («Бережливого производства»), которая призвана оптимизировать производственные процессы, постоянно улучшать качество продукции при неизменном сокращении издержек. Система представляет собой не просто технологию, но целую концепцию управления, предполагающую максимальную ориентацию производства на рынок с заинтересованным участием всего персонала организации. Опыт внедрения описываемой технологии, хотя бы в виде отдельных элементов, на предприятиях различных отраслей показал ее перспективность, вследствие чего не вызывает сомнений необходимость изучения этого опыта и дальнейшего расширения сферы его применения.

Канбан (Canban)

Canban – система, отвечающая на вопрос, как обеспечить непрерывный материальный поток, не делая при этом производственных запасов. По сути, это практический алгоритм реализации идеи «Точно вовремя». Для внедрения такой системы используются информационные карточки – в японском языке «канбан», – представляющие собой наряд-заказ на количество того или иного продукта. Карточки сообщают, откуда пришла деталь и куда должна быть доставлена.

Благодаря такому сопровождению все подразделения получают материальные ресурсы только в том объёме, который нужен для выполнения заказа и к указанному в канбане сроку. В обратном порядке управления заказ от конечного потребителя сначала подаётся на финальную стадию, и там производится вычисления необходимого объёма незавершённого производства, который поступает с предпоследней стадии. И так дальше по цепочке от конца к началу. А карточка (канбан) здесь становится средством передачи данных:

• Первый вид карточек содержит информацию о количестве деталей или полуфабрикатов, которые последующая стадия запрашивает у предыдущей (канбан производственного заказа).
• Второй вид карточек – канбан отбора – показывает фактическое перемещение материальных ресурсов (количество и сроки).

Движение карточек не ограничивается одним предприятием или его филиалами. При внедрении единой системы за пределами одной компании, канбаны эффективно используются и при внешних поставках. При введении этой системы количество ежедневных поставок ресурсов на порядок возрастает. Для сравнения: работа по системе MAP предполагает полное возобновление ресурсов около 20 раз в году, а работа по системе Canban – 200 раз или чаще.

Part 2 6 Benefits of Lean Management

1. — Lean management is all about maximizing profits. While the selling price is impacted by various factors that could depend on product qualities or markets, usually companies can do more to control their costs, and lean practices help to decrease costs so that all savings can be added to profit.

2. — Lean management began with the customer’s viewpoint in mind. The way they communicate with staff, responsiveness to their concerns, and their experience with the product are some of the leading drivers of cutting wasteful practices.
   — If customer surveys are skewing a certain way, then leaders should pay attention to what the company can stand to lose.
   — As a result, customer interactions and overall service should improve.

3. — Company expenses can become inflated if leaders are not paying attention to how inventory is piling up.
   — A strategy that can help manage this is having a “pull” over a “push” mentality.
   — This means that later production stages determine what is happening in earlier processes.
   — This can help companies prevent the problem of overproduction and paying a higher carrying cost. Companies will only order what they need.

4. — Lean management is also about a great deal of attention being paid to details.
   — The goal is to decrease the number of defects and reworks in products.
   — This action means that processes will be optimized to avoid mistakes which saves time that workers will have to take to remake products, and the money needed to pay them for the labor.

5. — When a company understands the importance of lean management and begins to implement the strategies, then a new way of thought begins to take over in the company.
   — Workers are more open to improvement and are looking for ways to consistently make the work they do even more impactful.
   — Introducing teams to lean management can create a culture that values daily improvement.

6. Increased Employee Morale

   — Since lean management favors an approach where managers are in regular communication with employees about their work and their process, employees could feel they are empowered to make better decisions.
   — Workers know where they stand and where they can improve to create quality work.

Метод 5S

Самый распространённый и наиболее известный метод бережливого производства, применяемый практически везде. Нацелен на то, чтобы избежать потерь, связанных с рабочим пространством, поэтому подразумевает максимально рациональную и эффективную его организацию. 

Часто к ощутимым потерям приводит появление брака из-за беспорядка на рабочем месте или долго поиска сотрудником нужного инструмента. Метод 5S основывается на соблюдении пяти простых принципов, позволяющих их исключить: Seiri (сортировка), Seiton (соблюдение порядка), Seiso (содержание в чистоте), Shisuske (стандартизация), Seiketsu (совершенствование).

Perfection

LEAN thinking is a mindset of continually striving towards perfection. Process improvement is not a one-off effort. There always remains room for further improvement. Moreover, waste, variation, and overburden eventually creep back into any process. By continuously removing these causes of poor quality, the LEAN mindset strives, endlessly, to create the perfect process. So that the best possible product or service can be delivered to the customer.

Going back to our hot water tap, this step means continually improving the device to account for modern technologies, sensitivities, tastes, aesthetics, and quality — and any other aspect that the customer values.

When the concepts of LEAN are interwoven into this discipline of continuous improvement, its true power starts to be unleashed.

Ссылки[править | править код]

• Глоссарий терминов бережливого производства.
• Бербнер Й., Рэйби П. Инструменты – не главное.
• Бережливое производство как средство против муда.
• Второй Российский Лин Форум.
• Первый Российский Лин Форум прошел успешно. Что дальше?
• Бережливое производство – миф или реальность?
• Lean Healthcare.
• Лившиц В. Логистика и власть.
• Lean production// Логистика. 2006. № 4. С. 22-23.
• Консалтинговая группа «Лин Консалт»
• Центр Оргпром
• Ярославская областная торгово-промышленная палата
• Lean Enterprise Institute
• Lean Enterprise Academy
• Аптека для бережливых
• Шехватов Д., Воронин А. Бережливое производство как элемент стратегий Кайдзен
• Бережливое производство и бережное управление: открытый портал, сообщество практиков бережливого производства

Технология внедрения Лин[править | править код]

Алгоритм внедрения можно представить в виде восьми этапов (по Дж. Вумеку):

• Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя отвественность)
• Получить необходимые знания по системе Лин (знания должны быть получены из надежного источника)
• Найти или создать кризис ( хорошим мотивом внедрения Лин служит кризис в организации)
• Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно)
• Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения Лин)
• Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации)
• Стремиться немедленно получить результат
• Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен ( переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам)

Для формирования культуры бережливости нужно изменить корпоративную культуру в организации. Примером может служить памятка работника ОАО «КУМЗ»:

1. Мы можем сделать все, что по настоящему захотим.

2. Мы знаем рынки, которые обслуживаем.

3. Мы гордимся своей продукцией и оцениваем ее соответственно.

4. Мы стараемся изменяться каждый день, получая в результате качественный скачек.

5. Мы подтянуты, подвижны, предприимчивы.

6. Мы стремимся к бережливым решениям.

7. Мы вознаграждаемся по результатам, а не должностям.

8. Мы следуем правилу: «Не приходи с проблемой, а приходи с решением«.

9. Мы при этом говорим: «Плохое решение лучше, чем его отсутствие«.

10. И последнее — «Босс занят, так будь боссом«.

Цели lean-производства

Главная цель lean-производства — минимизация временных, трудовых и материальных потерь на всех этапах создания ценности для потребителей. Согласно бережливой концепции, выделяют восемь видов потерь:

Перепроизводство. Считается наиболее серьезной причиной потери ресурсов, так как требует затрат на производство, транспортировку и хранение нераспроданной продукции. При этом не гарантирует получение прибыли в дальнейшем, так как товар может оказаться не востребованным.

Лишние запасы. Материалы для производства, закупленные или изготовленные впрок – это замороженные финансы предприятия. В отличие от живых денег, запасы нужно правильно хранить и вести их учет, что несет дополнительные расходы.

Незавершенное производство и ожидание. Продукты и детали, ожидающие обработки, требуют дополнительных затрат, как и лишние запасы.

Неправильная логистика. Расходы на транспортировку потребляют ресурсы компании и входят в стоимость готовой продукции, но не несут никакой ценности потребителям. Кроме того, перемещение товаров связано с риском повреждений, возможных аварий и увеличением накладных расходов.

Бракованная продукция. Затраты на перевыпуск и утилизацию продукции с дефектами.

Лишние этапы производственных процессов. К этой группе относят действия персонала, выполнение которых можно сократить по времени либо вовсе исключить из технологической цепочки без ущерба для производства.

Несовершенная технология. Недостаток производственных мощностей и технологических возможностей для удовлетворения всех запросов потребителей к продукту.

Неправильное кадровое управление. Потери ресурсов, связанные с перегрузкой персонала или неправильным распределением функций между сотрудниками. Сюда также относят нереализованный творческий потенциал работников.

Виды потерь в бережливом производстве

Чтобы устранить или минимизировать все виды потерь, необходимо стремиться к достижению целей, которые составляют основу концепции бережливого производства:

1.   Производить ровно столько продукции, сколько нужно потребителям.
2.   Достичь идеального качества продуктов/услуг при нулевом проценте производственного брака.
3.   Гарантировать заказчику быструю и безопасную доставку продукции.
4.   Сократить площадь складских помещений до необходимого минимума.
5.   Использовать материальные, временные и трудовые ресурсы максимально эффективно при помощи современных технологий.
6.   Вовлечь каждого сотрудника предприятия в процесс создания ценного продукта, раскрыть творческий потенциал работников.

История

Основоположником концепции является Тайити Оно, разработавший основные принципы. Он работал в Toyota Motor Co с 1943 года. В 1945 году Япония проиграла войну, чтобы выжить в условиях спада, необходим был новый подход к решению вопросов. В те годы безусловным лидером автомобильной промышленности была Америка. Она годами снижала издержки за счет наращивания массовости производства. Этот стиль очень быстро стал применяться во всех областях.

Президент Toyota Motor Co сказал о том, что догнать Америку необходимо за три года. Если этого не сделать, то автомобильная промышленность Японии просто не выживет. Поэтому все силы были потрачены на разработку собственной системы производства, которая отличалась от традиционной японской системы массового производства. При этом цели достигались не за счет расширения производственных площадей, а за счет выпуска небольшими партиями авто по новой схеме.

Ключевым фактором является опора на человеческий фактор и создание атмосферы взаимопомощи. Новые введенные принципы распространялись не только на работников, но и на клиентов, поставщиков. В последующие 15 лет Япония пережила необычно быстрый экономический рост.

Что самое сложное во внедрении и организации Производственной системы?

Ответ прост —  работа над изменением мышления.  99% всех провалов при внедрении Бережливого Производства  объясняется пропуском этого этапа.

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме. Альберт Эйнштейн

Этой теме должно посвящено очень много времени при подготовке. Потому что, это основополагающий подготовительный этап. Чем крепче платформа, тем устойчивее сооружение.

Знаете, у строителей есть примета. Они могут по любому фундаменту определить, насколько хорошо и прочно, и долговечно здание. Чем глубже и усиленный фундамент, тем больше шансов простоять на века. И здесь та же история.

Наряду с обучение персонала по «отвлеченным» темам (тайм-менеджмент, креативность, командообразование, стрессоустойчивость, разрешение конфликтов) проводить регулярную пиар компанию по Lean-теме. Плюс  новости, обсуждения в локальной сети результативных примеров.

Едва ли не самое значимое – корректировать способы управления и коммуникаций у линейных руководителей среднего звена.

Изменение мышления у руководителей

«Увидеть своими глазами» – один из важнейших принципов, средство, позволяющее убедить руководителя и заставляющее его понять свою новую роль
Система управления преобразованиями необходима для внедрения принципов «Лин», а не наоборот. Важен результат, а не видимые элементы программы
Обязательно создайте заинтересованность руководителей в переменах, прежде чем задавать им вопросы и просить их действовать
Обеспечьте быстрое достижение эффекта в пилотных проектах, чтобы эти примеры поддержали веру в успех
Для свершения преобразований необходимо создать убедительную историю, обосновывающую необходимость изменений
Сопротивление изменениям не должно быть для вас сюрпризом – это нормальная практика
Не жалейте времени на поиски путей убеждения руководства, вместо того чтобы жаловаться, что оно не помогает вам

Обеспечить поддержку со стороны руководства – ваша прямая обязанность
Очень часто, обсуждение руководителя основано, скорее, на слухах, чем на фактах
Определите вопросы действительно первостепенной важности для руководителя, создайте команду лидеров преобразований, дайте каждому из них определить свою роль – и вы получите руководителей, преданных делу до конца!

Главной задачей у руководителей — изменить критические настроения, которые мешают раскрытию полного потенциала компании и сотрудников.

Мероприятия по изменению мышления не должны прерываться или заканчиваться. Этот блок работы настолько фундаментален, потому что российский менталитет отличается от японского менталитета. А философия Бережливого Производства базируется на японской системе Кайзен. (можно почитать статью про Кайдзен)

Из этой таблицы напрашивается вывод – пора менять систему KPI (можно почитать статьи на эту тему)

Отдельно, не помещая в рамки «шагов» поговорим об управлении в стиле Lean. 

«Бережливые» идеи в России

В России внедрение бережливого производства поддерживается на государственном уровне. Сегодня активное использование технологии бережливого производства особенно актуально на фоне борьбы с коронавирусом и его последствиями для экономики. Еще в 2018 году был утвержден Национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости», призванный создать условия для ежегодного прироста производительности труда в стране на 5% к 2024 году.

Приказом Минпромторга России утверждены «Рекомендации по применению принципов бережливого производства в различных отраслях промышленности». Документ устанавливает единые подходы к применению принципов бережливого производства в разных типах организаций, в том числе в таких сложных интегрированных структурах, как холдинги, концерны и корпорации. В числе первых российских компаний, которые внедрили бережливое производство, были РЖД, «Почта России», Сбербанк, а также Госкорпорация Ростех и ее предприятия. Корпорация уже запустила систему бережливого производства на КАМАЗе, в холдингах «Швабе», «Вертолеты России», «Технодинамика», концернах КРЭТ и «Калашников», Объединенной двигателестроительной корпорации (ОДК) и др.

Фото: КАМАЗ

Одним из самых первых примеров успешного внедрения Lean-технологий стал КАМАЗ. Компания запустила программу бережливого производства в 2006 году и уже добилась заметных успехов. Производительность труда повысилась в несколько раза, темп конвейера снизился более, чем вдвое. Сегодня количество кайдзен-предложений, подаваемых ежегодно на предприятии, исчисляется не тысячами, а десятками и сотнями тысяч. Таким образом каждый рабочий стремится на своем рабочем месте изменить что-то к лучшему. Ну, и самое главное доказательство эффективности системы – новые современные автомобили. Неудивительно, что команда ПАО «КАМАЗ» заняла первое место в чемпионате RostecSkills-2021 в компетенции «Бережливое производство».

Другой пример развития бережливого производства в Корпорации – «Калашников» открыл лабораторию Lean-процессов, которая позволяет ускорить разработку и внедрение рационализаторских предложений. Лаборатория вмещает восемь модульных зон – здесь полностью имитируется полноценное производство. Имеются также классы теоретического обучения, где рассказывают о картирования офисных процессов, «кайдзен», 5С-процессах и др.

Фото: Калашников

Внедрение методов бережливого производства позволило «Калашникову» значительно увеличить производительность труда, повысить скорость обработки серийных деталей для стрелкового оружия. По итогам прошлого года Концерн вошел в тройку призеров всероссийского конкурса по бережливому производству имени А.К. Гастева. Это самый масштабный в России и СНГ проект по бережливому производству, рассказывающий об опыте организаций, компаний и корпораций.

Объединенная двигателестроительная корпорация Ростеха приступила к освоению бережливого производства в 2010 году – за это время удалось выстроить целостную систему, обеспечивающую непрерывность преобразований и ежегодный экономический эффект. Например, по итогам 2020 года, сотрудниками ОДК подано несколько десятков тысяч предложений, а количество реализованных проектов по развитию производственной системы превысило запланированный уровень почти в два раза. 

Фото: ОДК

Важную роль в вовлечении сотрудников ОДК стала такая практика как мастерские по преобразованию производственной системы. Мероприятия подобного формата уникальны для Ростеха. Всего за 3-4 дня участники мастерской могут получить опыт и навыки по решению реальных проблем предприятия с применением инструментов бережливого производства. В этом им помогают выпускники практики и приглашенные эксперты. Такие мастерские проходят в ОДК ежегодно с 2012 года, в них приняли участие 1022 работника и инициировано более 100 проектов. 

Сейчас в ОДК реализуется программа «Трансформация индустриальной модели», которая включает в себя создание центров специализации и уход от модели производства предприятий «полного цикла». Программа направлена на сокращение затрат, повышение эффективности производства и усиление концентрации инвестиций в техперевооружение – для этого все центры специализации изначально создаются на принципах бережливого производства.

7 принципов Lean в ИТ

Мы уже упоминали, что впервые концепцию Lean к области ИТ адаптировали программисты Мэри и Том Поппендики, опубликовав в 2003 году книгу «Бережливое производство программного обеспечения» («Lean Software Development: An Agile Toolkit»). В этом труде они изложили принципы и практики бережливой разработки ПО :

ликвидировать потери, определив главную ценность для конечного потребителя (программное решение) и максимально сократив действия, которые ее не производят (согласование, документирование, тестирование);

встраивать качество, используя разработку через тестирования;

создавать знание не в виде разрозненных документов, а с помощью эффективных коммуникаций между членами команды и единого центра актуальных данных;

откладывать необратимые решения, чтобы фундаментальные ошибки не привели к краху всего проекта

Например, прежде чем приступить к непосредственному кодированию, следует продумать архитектуру проектируемой системы с учетом будущих перспектив и возможных рисков;

доставлять быстро, превратив релиз в рутину, а не в событие;

уважать людей, объективно оценивая их мнения с точки зрения разумности и полезности, а не регалий и прочих внешних факторов (стаж, прежние заслуги и т.д.);

оптимизировать целое, принимая во внимание общее улучшение деятельности, а не только локальную оптимизацию отдельных его частей. Например, выявив с помощью карт потока создания ценностей неэффективные процессы, в первую очередь следует исправить те точки, от которых зависят остальные этапы, чтобы не тратить ресурсы на «двойную» или «тройную» переделку.

 

7 принципов Lean в ИТ

Подход LEAN-технологий

Общий подход в случае локального применения LEAN-технологий представляет собой цикл из 5 шагов (рис. 1). Процесс оптимизации деятельности организации начинается с изучения проблематики. Т.е. мы сначала должны выявить проблемы, которые имеются в исследуемом процессе и которые мы будем решать с помощью LEAN-технологий. Ведь правильно сформулированная задача – это наполовину решенная задача. Более того, иногда ситуация складывается таким образом, когда в результате исследования выясняется, что первоначально поставленная задача (или названная проблема) таковой не является, а лежит совершенно в другой области знаний.

Рис. 1. Общий подход к оптимизации производства

Поэтому на первом шаге мы собираем факты (статистика из систем учета и контроля, установленные нормативы, показания приборов, фото и видеозаписи и т.п.) и информацию о проблеме (наличие и истоки/причины возникновения инцидентов, мнения участников процесса, предыдущий опыт, взгляды на проблему и т.п.). По итогам формируется перечень проблем и массив информации по ним.

На втором шаге массив информации анализируется, чтобы докопаться до корневых причин: «А почему возникает такая проблема?». Это очень важный шаг, поскольку для получения устойчивого результата нужно, говоря врачебным языком, лечить в первую очередь именно болезнь, а не ее симптомы.

После того, как корневые причины определены, можно от изучения проблематики переходить к разработке решений по оптимизации. Она начинается с третьего шага, на котором идет поиск возможных решений. Как показывает практика, оптимальное взвешенное решение можно найти всегда, а с использованием определенных технологий (например, «Воронка оптимизации», 5С и т.д.) – их может быть несколько.

На четвертом шаге предлагаемые решения оцениваются с точки зрения их эффективности, чтобы выбрать наиболее предпочтительные, а затем разработать и реализовать план мероприятий по их внедрению. Кстати, при разработке плана мероприятий категорически нельзя забывать о том, что исследуемый и оптимизируемый процесс не может находится в вакууме, т.е. изменения в одном процессе, как правило, влекут за собой изменения в смежных процессах.

Многие отечественные предприятия забывают про шаг 5, а ведь он очень важен при оптимизации процессов, т.к. в рамках данного шага закрепляется результат внедрения. С помощью стандартизации деятельности, мониторинга параметров и других технологий фиксации решения, ситуации не дают откатиться со временем к первоначальному состоянию. По итогам пятого шага должно получиться стабильно функционирующее решение. После того, как процесс усовершенствован, изменяются его содержание и параметры, можно снова переходить к шагу 1. В этом цикле заключен итерационный характер оптимизации: нет предела совершенствованию!

Данный подход напоминает научный метод. По крайней мере, обладает его преимуществами в части объективности, измеримости, доказуемости и т.д. Но при этом он достаточно прост, т.к. по сути это лишь упорядочивание собственных размышлений и поиска идей, который может сделать каждый здравомыслящий человек. В этом нет ничего сложного, мы в проектах справляемся без бинома Ньютона, и даже без квадратных уравнений. Однако, он требует дисциплины в применении инструментария, отказа в искушении самообманываться при столкновении с реальными фактами работы организации и готовности мышления к инновациям.

Benefits of Lean Management

The growing popularity of the Lean principles comes from the fact that they actually focus on improving every aspect of a work process and involve all levels of a company’s hierarchy.

There are a few major advantages that managers can benefit from.

• Focus. By applying the Lean methodology, you will be able to reduce waste activities. Therefore, your workforce will be focused on activities that bring value.
• Improving productivity & efficiency. When employees are focused on delivering value, they will be more productive and efficient because they won’t be distracted by unclear tasks.
• Smarter process (pull system). By establishing a pull system, you will able to deliver work only if there is actual demand. This leads to the next one.
• Better use of resources. When your production is based on actual demand, you will be able to use only as many resources as needed.

As a result, your company (team) will be much more flexible and able to respond to consumers’ requirements much faster. In the end, Lean management principles will let you create a stable production system (Lean system) with a higher chance of improving overall performance.

In Summary

Lean management is more like a guide for building a stable organization that evolves constantly and helps to identify actual problems and remove them.

• The main purpose of Lean management is creating value to the customer by optimizing resources.
• Lean management principles aims to create a stable workflow based on actual customer’s demand.
• Continuous improvement is a major part of Lean management, ensuring that every employee is involved in the process of improving.

Похожие записи:

Как прорастить семена конопли шаг за шагом руководство Найти прорывную идею Отзывы сотрудников компании красное и белое, санкт-петербург Какие штрафы за торговлю без ип в 2021 Какая форма собственности может быть у оао Когда запятой выделяется слово «надеюсь»?