Мотивация сотрудников отдела продаж

Содержание

Резюме

Я постарался подобрать самые интересные варианты. без банальщины типа “фото лучшего сотрудника на стене”. Но это не значит, что “банальщина” не работает.

Давайте теперь резюмируем все семь способов мотивации менеджеров по продажам.

  1. Простая формула зарплаты. Каждый менеджер должен иметь возможность быстро в уме посчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега.
  2. Конкурсы. Проводите обучение и аттестации каждый месяц. По результатам прохождения экзаменов назначайте денежные призы.
  3. Дисциплина с “рублем”. Штрафуйте тех, кто опаздывает на утренние планерки. Накопленные таким образом деньги в конце месяца можно вместе “пропить” для укрепления командного духа.
  4. Свежая кровь. Раз в два месяца проводите конкурсы по набору новых менеджеров по продажам, даже если вам они пока не нужны. Так сотрудники будут чувствовать, что им “дышат в затылок”.
  5. Должность. Выбирайте РОПа и коммерческого директора из числа своих продавцов. Потом вы можете смещать тех, кто не справился и назначать новых.
  6. Доска с планом продаж.
  7. Переходящий приз. Придумайте какой-нибудь ценный приз, за который захотят бороться менеджеры по продажам. Например автомобиль престижной марки. По результатам работы за месяц давайте приз самому лучшему продавцу в личное пользование.

Надеюсь, эта статья была вам полезна. Не забудьте скачать мою книгу «Автостопом к миллиону». Там я показываю вам самый быстрый путь с нуля до первого миллиона в интернете (выжимка из личного опыта за 10 лет = )

До скорого!

Монетарная мотивация в отделе продаж

В нашей компании система начисления заработной платы организована следующим образом:

  • 30 % от объема заработной платы — жесткий оклад, который не меняется;
  • 15 % от объема заработной платы — мягкий оклад. Это те самые KPI, которые выставляются менеджеру в зависимости от целей компании на текущий период;
  • 55 % — процент от продаж.

Мотивация разработана таким образом, чтобы тот, кто выполняет план, и тот, кто его не выполняет, были максимально далеки друг от друга. Это позволяет в компании избавиться от «сидящих на попе», тех, кто оказался в продажах случайно. Продажник — это волк, хищник, который, единожды почувствовав вкус «крови», никогда больше не сойдет с тропы «охоты» (продаж). Мы постоянно учим своих менеджеров по продажам, поднимаем их профессиональный уровень. Но одно всегда должно быть неизменным: глаза продажника должны гореть азартом и желанием зарабатывать деньги. Бесконечно много денег.

Помимо системы заработной платы, есть небольшие денежные вознаграждения менеджерам по продажам, которые не столько помогают разбогатеть, сколько являются «звездочкой на фюзеляже». Допустим, есть премия «святой пятёрик» — это символические пять тысяч рублей. Награду получает менеджер, первым достигший в этом месяце минимального показателя по продажам. Таким образом, даже внутри отчетного периода (месяца) у менеджеров есть некие маркерные точки, на которых они могут и отдохнуть, и получить вознаграждение и заряд энергии.

3 ошибки, которые губят любую систему мотивации отдела продаж

Ошибочно мотивировать продавцов только финансовой составляющей. Будто человек нуждается только в деньгах. На самом деле каждому продавцу хочется признания его заслуг, повышения статуса, быть нужным. Часто люди посвящают работе большую часть своей жизни и хотят, чтобы работать было комфортно и приятно.

В результате наблюдений можно выделить ряд ошибок в применении мотивации:

  1. Отсутствуют понятные правила материальной мотивации.

    Задача руководства компании – сформировать понятную, прозрачную систему начисления процентов и бонусов. Менеджер должен ясно понимать, какие действия ему нужно выполнить при работе и какую зарплату он может за это получить. Точные планы и осознанные выгоды, а также созданные условия для достижения целей настроят сотрудника на выполнение поставленных задач.

    В системе мотивации могут быть прописаны KPI, которые менеджеру нереально достигнуть, потому что он не влияет на этот показатель. Это значительно снижает нацеленность продавца на результат.

  2. Незначительная разница в зарплате лучших и худших продавцов.

    Согласно принципам ведения бизнеса, человеку, который больше всего приносит прибыли и пользы компании, должны доставаться максимальные привилегии и бонусы. Нельзя уравнивать всех менеджеров друг с другом. Люди, не стремящиеся применять свои навыки и умения, прикладывать усилия к достижению прибыли для фирмы и премий для себя, приведут бизнес к банкротству. Для человека привычно экономить энергию, если он не чувствует нужды, то не будет работать. Для своей организации стоит выбирать только активных менеджеров.

  3. Отсутствие новых целей и движения.

    Временами в отделе продаж нужно устраивать соревнования, придавая динамику жизни. Лучше ставить дерзкие цели с хорошим вознаграждением. Например, можно поставить цель – выполнить план за неделю и получить премию. Данный метод совмещает в себе и соревнование, и получение опыта, и дополнительный заработок.

Мотивация отдела продаж в зависимости от опыта

По опыту и эффективности сотрудники условно делятся на новичков, середнячков и звёзд. Последние тянут на себе больше клиентов. Новичкам дайте бесплатное обучение, предложите наставников. Поддерживайте новичка через обратную связь.

Середнячкам предложите дополнительные выходные, один или два дня в неделю для удалённой работы. Выясните, подходит ли для менеджера продолжительность рабочего дня, сделайте график гибче. Выстройте систему карьерного и материального роста, проводите занятия по развитию карьеры.

Мотивация на работу менеджеров-звёзд потребует признания их лучшими. Учитывайте мнения менеджера-звезды во время разработки стратегий и принятия решений, когда речь идёт о работе отдела продаж или продуктах компании. Добавьте к должности «менеджер по продажам» слова «главный» или «ведущий». Предложите материальные «знаки отличия»: «крутое» рабочее место, машину с личным водителем, дорогую канцелярию.

Отправляйте «звезду» на престижные презентации, конференции и другие мероприятия.

Материал по теме

Мотивация сотрудников — не только финансами

Не мотивируйте только деньгами

Неэффективность часто бывает связана с банальной усталостью. Так, руководство компании EpiFinder тщательно контролирует сон, физическую активность и питание своих сотрудников. Если кто-то начинает работать неэффективно, его первым делом спрашивают, чего из этого ему не хватает. И предоставляют возможность дополнительно отдохнуть или сходить в ресторан.

Можно пытаться выжать сотрудников на максимум здесь и сейчас, но если вы планируете работать на длительную перспективу, то эта стратегия покажет себя неэффективной. Устраивайте специальные тренинги для работников, отправляйте менеджеров на различные конференции, бизнес-форумы и другие полезные мероприятия, посвященные продажам, помогайте людям морально, формируя команды по духу, темпераменту, поощряйте их хобби. Например, создайте корпоративную футбольную команду или установите стол для пинг-понга в офисе. В нашем агентстве по регламенту в рабочее время разрешено уходить на тренировки в фитнес-клуб, расположенный рядом, чтобы сотрудники имели возможность перезагрузиться в течение дня.

Если ваш сотрудник является большим поклонником люксовых автомобилей — арендуйте для него Cadillac на целый день или несколько часов. Подойдите к выбору подарка тщательно, так как он может напрямую повлиять на рабочий настрой менеджера. Дэн Тайр, глава отдела продаж Hubspot, рассказывает, что предлагает сотрудникам самим выбрать себе мотивирующий подарок-бонус, ориентируясь на определенный бюджет.

Отдельно обратите внимание на культуру в компании, поведение менеджеров, помогите наладить их кулуарное общение. Любой член команды должен чувствовать заботу, знать, что компания вкладывает в него свои ресурсы, в том числе материальные

Лидерами в области мотивации кадров традиционно считаются техкомпании: они нередко бесплатно кормят своих работников, разрешают приходить в офис с животными, устраивают корпоративные фитнес-залы и вечеринки для сотрудников. Все это создает благоприятную атмосферу в коллективе, стимулируя его участников расти и развиваться, а офис делает тем местом, куда действительно хочется возвращаться.

Материалы по теме:

Способы мотивации отдела продаж

Мотивация работы персонала может быть материальной и нематериальной. К материальной мотивации относятся:

  • фиксированный оклад;
  • выплата процентов;
  • бонусы и премии за достижения и высокие показатели (KPI).

Нематериальная мотивация разнообразна.

  • Награждение за успехи отдельного сотрудника или команды. Грамоты и подарки, подстраивание режима работы под потребности сотрудника. Предложите отгул, изменение часов работы, дистанционный режим. Похвалите менеджера. Продвиньте сотрудника по карьерной лестнице.
  • Увеличение комфорта. Установка улучшенной техники и мебели, бесплатные обеды в кафе и посещения фитнес-центра, проведение корпоративов, турпутёвки по сниженным ценам. Также полезны подарки на дни рождения, календарные и профессиональные праздники, предоставление льгот.
  • Бесплатное обучение сотрудников. Будут полезны приглашения на конференции и тренинги, закупка для персонала обучающих книг, поддержка наставников.
  • Cамореализация. Это работа с интересными задачами, инициация новых продуктов, применение новых способов продвижения.

Материал по теме

Психологический климат в коллективе: как это влияет на прибыль

Нематериальная мотивация отдела продаж B2B

Параллельно материальной мотивации существует нематериальная. Для каждого человека важна вовлеченность в работу. Со временем работник привыкает к выплатам, и они уже не кажутся ему достойными. Рано или поздно наступает момент, когда менеджер по продажам не может превысить показатели по совершенно независящим от своих усилий причинам. Сезонность, конкуренты, экономическая ситуация приводят к тому, что зарплата сотрудника не растет. Тут на помощь приходит нематериальная мотивация.

Для каждого менеджера важна перспектива развития и углубления в профессию, покорение новых вершин. Существует много разных нематериальных поощрений:

  • карьерный рост — реальная возможность дорасти до руководителя отдела;
  • получение наград — сертификатов и грамот, кубков;
  • тренинги и программы обучения — отличившихся менеджеров можно наградить учебными курсами или отправить в поездку по обмену опытом (экскурсия на завод Ferrari);
  • «голодные игры» — соревнование между новыми продавцами и старожилами;
  • состязание отделов — результаты фиксируют на «доске продаж», за успехами менеджеров следит весь отдел.

Предоставляйте возможности

Привлекайте ваших лучших менеджеров по продажам к решению важных бизнес-вопросов компании, которые могут входить в их компетенции. Оказывайте сотрудникам доверие, позволяйте им участвовать в формировании продуктовой линейки или, допустим, ценообразовании компании. Это действительно мотивирует.

В свое время мы совместно с топовыми продажниками увеличили планку минимального заказа. Это позволило менеджерам отсеивать мелкие проекты.

Прислушивайтесь к своим сотрудникам. Компания LinkedIn, например, два раза в год проводит опросы своих сотрудников, чтобы узнать о том, как обстоят дела на проекте и в компании. Их голос нередко учитывают впоследствии. В нашем агентстве, прислушавшись к мнению отдела продаж, например, отказались от морально устаревших акций с громкоговорителями и сэндвич-панелями и перестали продавать дополнительные услуги без основных (так, например, пошив промоформы невыгоден в случае изготовления небольшого тиража или без участия промоперсонала).

Основные виды мотивации продавцов

С точки зрения психологии различают два вида побуждения работников к труду – внешний стимул и внутренний. Чтобы получить высокий результат, необходимо применять эти приемы комплексно. Внешняя мотивация направлена на повышение доходов для содержания семьи или обеспечения собственных потребностей. Внутреннее стимулирование строится на моральном удовлетворении от результатов своей работы, повышения мастерства, социальной значимости, собственной реализации в профессии и жизни.

Иначе говоря, кроме непосредственной материальной выгоды в форме дополнительных доплат, человека мотивируют психологически и нематериально, что тоже требует расходов от работодателя.

Что входит в финансовую мотивацию, кроме должностных окладов:

  • премия за перевыполненный план;
  • процент с продаж продукции (услуг);
  • поощрение за хорошую работу без нарушений дисциплины;
  • надбавка за высокие показатели продаж.

Нематериальное стимулирование предполагает следующие льготы:

  • добавочная медицинская страховка;
  • гибкий рабочий график;
  • дополнительный отпуск;
  • горячий обед;
  • повышение квалификации, стажировка;
  • выдача спецодежды;
  • служебный транспорт или бесплатный проездной билет;
  • оплата сотовой связи;
  • скидки на покупку товаров.

Моральная мотивация продавцов выражается как:

  • благодарность с занесением в личное дело;
  • прилюдная похвала руководителя;
  • дополнительные отгулы;
  • звание «лучший работник года (месяца)»;
  • фото на доске почета;
  • коллективные мероприятия (праздники, корпоративы);
  • совместные застолья.

Финансовое поощрение персонала осуществляется из фонда оплаты труда. Его нормируют аналогично остальным затратам. В торговле розницей расходы ФОТ обычно составляют до 10 % от выручки. Руководство магазина утверждает Положение об оплате труда работников, премировании и дополнительных выплатах. Этот локальный документ доводится до сведения коллектива.

Чем хороша данная система вознаграждения отдела продаж?

Во-первых, торговый представитель или менеджер по продажам фокусируется на выполнении плана продаж по нескольким наиболее важным продуктам или товарным группам (например, работая с Kimberly Clark, я выставлял план торговой команде дистрибьютора по 3 торговым маркам – «Huggies», «Kotex», «Kleenex»).

Каждая товарная группа имеет свой вес в общей сумме бонуса менеджера. В нашем примере, товар Х имеет 35% в общем бонусе, который составляет 3 000 у.е. То есть, выполнив план продаж на 100% по товару Х, менеджер зарабатывает 1 050 у.е. Вес каждого продукта определяется исходя из приоритетов компании.

Обычно больший вес имеют стратегически важные для компании продукты либо продукты с высокой маржей.

Примечание #1

Не стоит включать в систему мотивации более 4 товарных групп, так как существует риск, что менеджер не будет уделять должного внимания группам с маленьким весом (а, соответственно, и бонусом) и выполнять по ним план продаж.

Во-вторых, менеджер фокусируется на нескольких целях, которых ему необходимо достичь на своей территории либо в работе со своими клиентами.

Это могут быть цели по сокращению просроченной дебиторской задолженности, отгрузке новых клиентов, отгрузке топ-ассортимента в определенное количество торговых точек, отгрузка новых позиций в определенное количество торговых точек, и так далее.

К каждой цели прописывается бонус за ее выполнение, а также критерий достижения цели.

Примечание #2

Рекомендуется выставлять не более 5 целей, при этом желательно, чтобы цели имели приблизительно одинаковую стоимость

В противном случае, менеджер будет обращать внимание на цели с маленьким бонусом в последнюю очередь и не всегда успевать их выполнять

Также большое количество целей не позволяет сфокусироваться менеджеру на действительно важных и приоритетных целях, что, в свою очередь, сильно сказывается на конечном результате.

В-третьих, в системе мотивации отсутствует ставка.

А это значит, что каждый менеджер заинтересован на максимально эффективную работу и выполнение поставленных целей вместе с запланированным объемом продаж.

Я всегда рекомендую своим клиентам, чтобы суммарный бонус за выполнение плана продаж и бонус за выполнение целей были одинаковыми. Таким образом, менеджер всегда будет в равной степени заинтересован как в выполнении плана продаж по каждому продукту, так и в выполнении всех поставленных целей.

В-четвертых, данная система мотивации включает в себя грейды.

Грейд – это уровень дохода менеджера. Переход на каждый новый грейд сопровождается ростом заработной платы менеджера. Каждый менеджер четко понимает, какой максимальный уровень дохода может быть на текущей должности и что для этого необходимо сделать.

Наиболее справедливым критерием перехода на следующий грейд является выполнение плана на 100% и более по каждой товарной группе на протяжении 3-ех месяцев (а, соответственно, и выполнение квартального плана).

В данном случае, возможность существенного повышения зарплаты является куда более значимым для менеджера фактором, чем получение квартального бонуса.

Примечание #3

Своим клиентам я рекомендую использовать 20% прибавку к зарплате менеджера при переходе на следующий грейд, а количество грейдов ограничивать 5-ю. Таким образом, достигнув 5-го грейда менеджер может увеличить в 2 раза свою зарплату по сравнению с начальной.

Такая система помогает выявить действительно эффективных и ценных для компании менеджеров. Такие сотрудники всегда работают на результат, а четкое понимание перспектив роста своего дохода удерживает их от поиска работы.

Предугадывая ваш вопрос, о том, как мотивировать сотрудника, достигшего 5 грейда, хочу сказать, что лучшей мотивацией для данного сотрудника будет его карьерное повышение.

Ведь достигнуть 5-го грейда – это уже достаточно серьезный результат, свидетельствующий о том, что данный менеджер перерос свою текущую должность.

ПРИМЕР УЛУЧШЕНИЯ ТЕХНИКО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ С ПОМОЩЬЮ КОРРЕКТИРОВКИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

Любая из перечисленных систем мотивации менеджеров по продажам имеет как преимущества, так и недостатки. На примере ООО «Уральский бетонный завод» рассмотрим, как, корректируя существующую систему мотивации, можно переломить негативные тенденции в динамике технико-экономических показателей деятельности предприятия и решить насущные задачи компании.

Уральский бетонный завод производит и продает товарные бетоны разных марок и стеновые пустотелые перегородочные камни (блоки).

Бетон производится на бетонорастворном узле (БРУ), блоки — на вибропрессе. Мелкозернистый бетон для производства камней производится на БРУ.

Реализуют продукцию предприятия на сторону два менеджера.

Особенности продаж производимой на предприятии продукции:

• умеренно низкая рентабельность продаж бетонов (не более 10–14 %) из-за высокой конкуренции на рынке;

• достаточно высокая рентабельность продаж стеновых камней (от 15– 30 % и более), что объясняется малым количеством производителей подобной продукции в регионе;

• камни стеновые перегородочные пустотелые относятся к мелкоштучной продукции (объем одного изделия — 0,00467 м3) с относительно низкой ценой единицы продукции.

В 2019 г. и до марта 2020 г. включительно вознаграждение менеджерам по продажам начислялось исходя из 1,5 % от объема реализации менеджера в стоимостном выражении без НДС.

Оценим эффективность существующей на предприятии системы мотивации.

Данные для такой оценки представлены в табл. 1.

Вознаграждение менеджерам рассчитывается согласно действующей на предприятия системе мотивации — 1,5 % от объема реализации в стоимостном выражении.

Результаты расчетов — в табл. 2.

Выводы:

1. Загрузка вибпропресса крайне низкая — менее 50 %.

2. Общий объем реализации не обеспечивает необходимого поступления денежных средств для достижения намеченных показателей в последующие периоды. В основном проблемы с выполнением плана продаж мелкоштучной продукции.

3. При существующей системе мотивации менеджеры не заинтересованы увеличивать продажи стеновых камней.

Почему сложилась такая ситуация?

Проанализируем возможности менеджеров заработать, реализуя продукцию в максимальных объемах:

• максимально возможный объем реализации бетонов в руб. — 7 912 844,88 (средняя цена реализации бетона М450 × производственная мощность БРУ);

• максимально возможный объем реализации камней в руб. — 2 167 741,94 (средняя цена реализации камня стенового М200 × производственная мощность вибропресса);

• максимальное вознаграждение менеджера от продаж бетона при существующей системе мотивации — 98 910,57 руб. (1,5 % от 7 912 844,88 руб.);

• максимальное вознаграждение менеджера от продаж камней при существующей системе мотивации — 27 096,77 руб. (1,5 % от 2 167 741,94 руб.).

То есть менеджеры, направив все усилия на продвижение товара (стеновых камней) на рынке, получат на двоих всего 27 тыс. руб., в то время как за максимальную отгрузку на сторону бетона — 99 тыс. руб. — понятно, почему на предприятии создалось такое плачевное положение с реализацией стеновых камней.

Инициируйте конкуренцию

Пример заразителен. В команде обязательно должны быть сильные менеджеры, профессионалы с большим опытом за плечами, которые покажут компании, как нужно продавать с тем же потоком лидов и обращений. Вы удивитесь, так как вскоре все остальные подтянутся к их показателям. Именно так произошло у нас на самом старте.

Вы также можете инициировать состязания в открытую. Исследование Frost and Sullivan показывает, что 80% компаний проводят среди своих сотрудников соревнования. И половина считает их крайне эффективным методом мотивации. В Hewlett-Packard процесс продаж превратили в увлекательную игру, где сотрудники, соревнуясь друг с другом, зарабатывают очки не только в зависимости от своих результатов, но и от результатов нескольких коллег, которых они выбирают сами.

Переменная часть мотивации менеджера по продажам

Переменная часть мотивации – выплачивается за достижение конкретных результатов и состоит из двух частей

1. KPI

2. Процент с продаж

KPI – ключевые показатели эффективности. В переменной части дохода менеджера KPI мотивируют менеджеров совершать нужные компании действия и достигать важные для компании промежуточные результаты (а не сидеть просто за пк и тупить в монитор, ожидая гарантированного оклада). Вы выставляете акценты в работе менеджера на определенных действиях, направляете его усилия с помощью KPI в нужное вам русло.

KPI могут быть, например план активностей:

Не менее 1000 результативных звонков в месяц
Не менее 15 выставленных ТКП в день
Не менее 20 результативных встреч с ЛПР в неделю
KPI должны быть простыми, понятными, четко измеряемыми и их не должно быть больше 3-5шт. Выполнение KPI контролируется через отчетность и CRM систему

Вторая переменная часть мотивации менеджеров по продажам – это прогрессивный процент с продаж.

Пример прогрессивного процента с продаж:

Предположим, что индивидуальный план продаж конкретного менеджера составляет 60 000 000 руб/год (т.е. 15 000 000 руб./квартал). Расчет бонусов производится поквартально.

При выполнении плана продаж

Менее 80% — процент с продаж = 0

Выполнение равно 80% … 90%, процент с продаж 1,0% (выплата за квартал 120 000 … 135 000 руб.)

Выполнение равно 90% … 100%, процент с продаж 1,5% (выплата за квартал 202 500 … 225 000 руб.)

Выполнение равно 100 … 120%, процент с продаж 2,0% (выплата за квартал 300 000 … 360 000 руб.)

Выполнение равно 120 … 150%, процент с продаж 2,25% и т.д.

Немножко не дотянул до выполнения плана продаж и сделал 80% от плана, все равно молодец получи 1,0% и стремись работать лучше.
Перевыполнил план продаж и сделал 120% от плана, отлично процент с продаж считаем не 1,0% а целых 2,0%. Прогрессивный процент мотивирует менеджеров перевыполнять свои индивидуальные планы.

Как мотивировать сотрудников на работу: особенности материальной мотивации отдела продаж

Оклад менеджеры оценивают на этапе поиска работы. Высокая фиксированная оплата убедит в стабильности компании и привлечёт соискателей. Но иногда большой оклад не даёт увеличить прибыль. Получая много без усилий, менеджер не хочет напрягаться дополнительно. В результате вы получите меньше новых клиентов, чем могли бы.

Процент от продаж или прибыли — это сумма вознаграждения за каждую проданную единицу товара или оказанную услугу

Обратите внимание, проценты от продаж мотивируют лучше процентов от прибыли. В первом случае размер оплаты зависит в первую очередь от работы менеджера, во втором — также от множества факторов, на которые он не может повлиять.

Выплата процентов без фиксированного оклада подойдёт, если:

  • вы только что открыли компанию;
  • на потребность в товарах или услугах не влияет сезонность.

Оклад с добавленными процентами простимулирует менеджера, который работает с «тёплыми» клиентами и заключает сделки.

Бонус – это денежная награда за достижение. Достижением будут:

  • сверхскорость;
  • реализация продукции на заданную сумму. За 600 000 рублей бонус 6%, за 700 000 – 7% и т. д.;
  • награда за дополнительную работу: создание сценариев беседы,написание КП и пр.;
  • награда за товары «особых» категорий, которые нужно продать в первую очередь.

Показатели эффективности работы называют KPI. К KPI менеджеров по продажам относятся в первую очередь:

  • сумма продаж;
  • конверсия из лида в клиента;
  • количество звонков и встреч с новыми клиентами.

Чем лучше KPI, тем больше увеличится объём продаж. Оплата за высокие KPI подходит для менеджеров, работающих с «холодными» клиентами.

Уникальный прием — «Бонус за стабильность»

Еще лучше, если руководитель думает как о том, чтобы выполнить план в текущем месяце, так и о том, чтобы план выполнялся из месяца в месяц. Для этого имеет смысл разбить премирование руководителя отдела продаж на 2 части.

Первая часть бонуса рассчитывается в зависимости от выполнения плана по отделу. Мы выплачиваем ему этот бонус, если план выполнен в текущем месяце. Если же установлено 3 уровня плана:

  • минимум,
  • норма,
  • максимум.

бонус будет тем выше, чем более высокий уровень плана был достигнут.

Второй же бонус — за стабильность. Платится он только в том случае, если соответствующий план выполнен второй месяц подряд.

Таким образом, допустим мы назначили «Бонус за стабильность» в размере 40 тыс. рублей за выполнение плана два месяц подряд. «Бонус за выполнение плана минимум» в текущем месяце положим равным 30 тыс. рублей.

Следовательно, при невыполнении плана минимум руководитель недополучит в данном месяце «Бонус за план» — 30 тыс. рублей, и «Бонус за стабильность» — 40 тыс. рублей. Также он не получит «Бонус за стабильность» и в следующем месяце, даже если план в следующем месяце будет выполнен.

Суммарное снижение доходов руководителя составит 110 тыс. рублей, что достаточно ощутимо даже для руководителей, имеющих средний крейсерский доход 200-400 тыс. рублей в месяц. А для руководителя, чей крейсерский доход 100-150 тыс. в месяц, недополучить 110 тыс. в высшей степени болезненно. Поэтому бонус за стабильность обеспечивает сильную мотивацию руководителя отдела продаж к выполнению плана продаж из месяца в месяц.

Мотивация отдела продаж b2b

Эффективный метод повысить продуктивность – привязка оплаты к показателю KPI. Последний подразумевает измеримую величину, высчитываемую для каждого в компании. KPI влияет на получение премии, и все понимают это. Без прохождения минимальной отметки менеджер получит только оклад, который для представителя подразделения сбыта составляет 25-50% совокупного дохода. До 100% сумма увеличивается благодаря выплатам за итог деятельности. Для получения эффекта полезно вывешивать таблицы с показателями KPI на всеобщее обозрение, и делать это нужно ежедневно. Специалисты начинают «болеть» за свое подразделение, а тем более за себя.

Рассмотрим пример мотивации отдела продаж b2b с помощью KPI. Компания – провайдер сети интернет столкнулась с проблемой вовлеченности в работу монтажников. Среднее время обслуживания заявки, которая не оплачивалась дополнительно, составляло 7-12 дней до введения зарплаты, зависящей от результативности. Было решено установить предельный показатель в 5 дня на обслуживание обращения. Итогом нескольких месяцев стал срок подключения 1,37 дня. Стимулирование коммерсантов сложнее, чем работников в розничном секторе. Итогом взаимодействия с корпоративными клиентами может стать встреча, презентация или заключение сделки. Эти цели можно использовать при разработке схемы поощрения.

Задачи мотивации для менеджера по продажам

Вопрос, который должен быть до тонкостей продуман собственником фирмы, а дальше проработан лично РОПом, – это система мотиваторов для персонала. Любой торгующей организации необходимо продавать свои товары и услуги. И чем активней будет сбыт, тем быстрее малый бизнес превратится в крупный, затем перерастет в компанию, большую корпорацию и т. д. Развитию предела нет.

Это вполне осуществимые мечты, которые присущи начинающему бизнесмену. Главным двигателем этого процесса являются продавцы, которые встречают посетителя, стараются заинтересовать его товаром и проводят сделку. Для каждого клиента они – официальные представители компании. А эффективным топливом для безотказной работы механизма считаются приемы побуждения персонала. За впрыском правильного УТП следует микровзрыв, стимулирующий сотрудника к активным действиям.

Не только деньги мотивируют

Мотивация менеджеров по продажам зависит не только от размера денежных выплат, нельзя об этом забывать. В статье мы рассказали об одной стороне системы мотивации, но нельзя упускать и аспекты нематериальной мотивации сотрудников. Ведь если компания нацелена на долгосрочную и эффективную работу – нужна команда единомышленников, а не группа подчиненных сотрудников в отделе продаж.

Для достижения такого результата рекомендуется применять следующие способы нематериальной мотивации:

  • номинирование на лучшего сотрудника или переходящий кубок “За лучшие продажи”
  • совместные тренинги и обучение
  • корпоративные мероприятия по итогам крупных сделок (или перевыполнения плана)
  • награждение ценным призом за лучший результат и т.д.

При выборе способов нематериального стимулирования продавцов руководителю отдела продаж не лишним будет проявить фантазию. Очень хорошо будет, если к разработке таких нематериальных стимулов будут привлечены сами сотрудники. Именно они могут предложить самые лучшие идеи.

В представленном материале сделана попытка дать общие рекомендации, как выстраивается мотивация менеджеров по продажам. Конечно, не существует универсальных рецептов. Всегда нужно учитывать разницу в номенклатуре, системе продаж и многих других факторах, характеризующих работу сотрудников. Но общие принципы остаются неизменными. Зависимость размера вознаграждения от результата продаж – главный их них.

Значимость KPI для менеджера по продажам

KPI (Key Performance Indicator) в продажах показывают, насколько эффективно работают менеджеры, подразделение или компания в целом. Их определяют как контрольные точки для отслеживания результатов деятельности отдела продаж.

Разработаны 75 ключевых показателей для оценки эффективности бизнеса, 20 из которых определяют результативность деятельности менеджера по продажам.

В разных сферах бизнеса следует применять разные KPI, поскольку они способствуют реализации стратегии продаж, которая разрабатывается каждой компанией самостоятельно.

Используя KPI, можно управлять продажами, в том числе и воронкой продаж. Это современная модель управления Performance Management.

KPI для менеджеров вводят с целью мотивации их:

  • на выполнение долгосрочных стратегических задач;
  • на выполнение ежедневных задач.

Важно понимать, что такая схема мотивации, как процент от объема продаж, не дает менеджеру понимания, как он должен выстраивать свою работу для достижения поставленных целей.

Пытаться разработать систему действий, которая позволит ему получить нужные результаты, он наверняка не станет. Более вероятно, что он сделает обзвон по текущей клиентской базе и проведет сделки с теплыми клиентами, которых не надо разрабатывать.

При такой схеме работы контроля в конце отчетного периода (недели, месяца, квартала) будет недостаточно. Чтобы обеспечить выполнение плана продаж, придется контролировать деятельность менеджера каждый день.

Однако ежедневный контроль – не лучший вариант для активно развивающейся компании, планирующей стабильно наращивать товарооборот.

Для того чтобы отслеживать выполнение стратегических планов продаж и ежедневной активности работников, можно применять KPI двух типов – опережающие и результативные.

  • ОПЕРЕЖАЮЩИЕ KPI – нормы по количеству звонков, коммерческих предложений, проведенных встреч, собранных данных по клиентам, конверсиям воронки продаж, продолжительности сделки.
  • РЕЗУЛЬТАТИВНЫЕ KPI – планы по прибыли, обороту, количеству клиентов.

Для обеспечения эффективного контроля опережающих KPI необходимо организовать сбор и анализ статистических данных, сформировать требуемые метрики и постоянно подвергать их анализу, при необходимости изменять значения KPI и сами KPI. Это необходимо для создания справедливой системы мотивации, понятной менеджерам.

Контролировать KPI и генерировать различные метрики, позволяющие оценивать текущую картину продаж, может система CRM.

Грамотная настройка метрик в CRM позволяет видеть реальную ситуацию с продажами и выгружать отчеты по всем KPI и по каждому сотруднику в отдельности.

Примеры мотивации отдела продаж

Одним из самых эффективных примеров мотивации менеджеров отделов продаж являются конкурсы. Многие компании часто проводят конкурсы на звание самого лучшего сотрудника.

Пример: отдел продаж объявляет конкурс на самого лучшего продавца. Чтобы коллектив был мотивирован, в конкурсе должно быть несколько номинаций.

  • Менеджер, который обеспечил самые высокие продажи
  • Менеджер, который привлек самое большое количество новых клиентов
  • Самый активный продавец, обслуживший рекордное число покупателей
  • Самый лучший новичок, проработавший в отделе продаж менее года.

Таких номинаций можно придумать очень много, особенно, если коллектив большой и работает по нескольким направлением.

Другим примером может послужить мотивационная система розничной торговой сети «Enter». Компания задействовала материальный фактор стимуляции – сотрудники, работающие в отделе, получали баллы в случае успешных продаж. Для лучшей мотивации продавцов было объявлено соревнование, и каждый сотрудник видел, сколько баллов набрал каждый из его коллег. Чтобы работники не забывали о том, что проводится мотивационное мероприятие, текущие результаты фиксировались на корпоративном сайте и на доске объявлений. Победители мотивационной программы, набравшие больше всех баллов, получили денежное вознаграждение. По мнению руководства компании «Enter» такие мероприятия способствуют усилению командного духа, отлично мотивируют и повышают лояльность сотрудников.

С какими проблемами можно столкнуться

Существуют конкретные проблемы при мотивации сотрудников, которые можно обойти стороной. Прежде всего, не стоит наказывать рублем, так как это озлобляет людей и снижает желание трудиться. Также проблемой становится непрозрачность системы оплаты. Человек должен понимать, за что он сможет получить бонусы.

Важно побеспокоиться о наличии обратной связи между начальством и коллективом. Без нее человек не сможет эффективно оценить свою работу, понять сильные и слабые места и начать развиваться

Достаточно не совершать указанные ошибки, чтобы можно было правильно мотивировать персонал.

Похожие записи:

Как составить утп Как составить техническое задание на закупку Магазины фикс прайс: режим работы Роботы в повседневной жизни человека Как сделать презентацию на компьютере в powerpoint, word: пошаговая инструкция с фото для «чайников» Класс оквэд 68 — операции с недвижимым имуществом