Как повысить эффективность работы сотрудников

Содержание

Критерии результативности обучения

Наиболее объективным способом оценки эффективности обучения и наличия экономической отдачи от него считается метод экспертных оценок. Решающее мнение здесь отводится эксперту. Для этого собирается предварительная информация, которая позволит измерить уровень эффективности обучения.

С ее помощью эксперт выявит, насколько повысилась компетентность персонала и, главное, как конкретно это отражается на результативности производства. Эффективное обучение должно улучшить финансовые показатели производства, в противном случае затраты на него будут не оправданными.

К критериям результативности относится:

  1. Объем знаний и умений, приобретенных работником. Чтобы оценить этот параметр, применяется форма отчетности по прошедшему обучению. Она дает возможность увидеть уровень развитости и углубления базовых знаний, связанных с профессией.
  2. Эффективность предлагаемых профильных инноваций и рацпредложений. На основе приобретенных умений и новых сведений по профессии работник предлагает инновационные решения, направленные на оптимизацию своей работы или всего предприятия. Эксперт рассматривает их и делает выводы.
  3. Эффективность работы каждого конкретного работника после обучения. Эксперт анализирует рост производительности, увеличение объема вырабатываемой продукции, повышение уровня продаж на том участке производства, за который отвечает работник, прошедший обучение.
  4. Удовлетворение руководства. По истечении месяца руководителю предлагается заполнить анкету с профильными вопросами, в результате которых эксперт сделает вывод по уровню удовлетворенности.

Кроме того, эксперт анализирует уровень сокращения временных и финансовых затрат.

Таким образом, оценка эффективности обучения персонала — это надежный вариант выяснения целесообразности и эффективности проведения обучения.

Метод анкетирования

Этот метод применяется при найме персонала. Он считается наиболее простым для качественного анализа. Проводится он с помощью анкеты, которая содержит классические вопросы: «Желаемый уровень заработной платы», «Опыт работы», «Какие преимущества вы видите в работе?», «Какие бонусы вы бы хотели получать на будущей работе?».

Как с помощью анкеты выбрать кандидата?

Представьте, что у вас есть два кандидата, которые заполнили анкету на должность администратора. 

Первый кандидат не имеет опыта работы, но требует зарплату опытного профессионала. Его приоритеты в работе – это хорошая оплата и близкое размещение офиса к дому.

Второй кандидат заинтересован в профессиональном развитии и стремится подниматься по карьерной лестнице. 

Делая вывод из информации, мы понимаем, что предпочтение на первых этапах отбора отдадим второму кандидату. 

Преимущества метода анкетирования:

  • удобный;
  • быстрый;
  • недорогой.

Недостатки метода анкетирования:

сложно понять, насколько правдиво кандидат распишет все свои цели, навыки, умения и т.д.

Примерные направления для разработки показателей эффективности деятельности педагогических работников образовательных учреждений

 N п/п
         Направления        
 Дошкольноеобразование
   Общее   образование
    Начальное       и среднее   профессиональное   образование  
 1 
Реализация дополнительных   проектов (экскурсионные и   экспедиционные программы,   групповые и индивидуальные  учебные проекты обучающихся,социальные проекты, др.)    
     V     
     V     
        V       
 2 
Организация (участие)       системных исследований,     мониторинга индивидуальных  достижений обучающихся      
     V     
     V     
        V       
 3 
Динамика индивидуальных     образовательных результатов (по результатам контрольных мероприятий, промежуточной  и итоговой аттестации)      
     -     
     V     
        V       
 4 
Реализация мероприятий,     обеспечивающих              взаимодействие с родителями обучающихся                 
     V     
     V     
        V       
 5 
Участие и результаты участияучеников на олимпиадах,     конкурсах, соревнованиях    и др.                       
     -     
     V     
        -       
 6 
Участие в коллективных      педагогических проектах     ("команда вокруг класса",   интегрированные курсы,      "виртуальный класс", др.)   
     -     
     V     
        V       
 7 
Участие педагога в          разработке и реализации     основной образовательной    программы                   
     V     
     V     
        V       
 8 
Организация физкультурно-   оздоровительной и спортивнойработы                      
     V     
     V     
        V       
 9 
Работа с детьми из социальнонеблагополучных семей       
     V     
     V     
        V       
 10
Создание элементов          образовательной             инфраструктуры (оформление  кабинета, музея и пр.)      
     V     
     V     
        V       

Аналогично на основании Примерных направлений образовательным учреждением разрабатываются соответствующие показатели эффективности деятельности педагогических работников и индикаторы, на основании которых будет осуществляться учет результатов деятельности.

Механизм и принципы распределения стимулирующей части фонда оплаты труда педагогических работников образовательных учреждений утверждаются на уровне учреждения. При этом, по утверждению специалистов Минобрнауки России, должна быть обеспечена зависимость размера стимулирующей части оплаты труда от результатов деятельности педагогического работника в рамках основной образовательной программы. Необходимо отметить некоторое противоречие между данным утверждением и составом Примерных направлений, из которых только половину можно отнести непосредственно к реализации основной образовательной программы.

Оценка персонала. Зачем это нужно?

В процессе работы на предприятии каждый сотрудник не только применяет свои уже имеющиеся навыки, но также нарабатывает опыт, который необходим для решения поставленных новых, более сложных, задач. Соответственно, необходимо, чтобы оценка персонала осуществлялась комплексно, с изучением особенностей конкретного трудового процесса. Это позволяет определить в первую очередь соответствие сотрудника занимаемой им должности, а также помогает выявить его потенциал, который должен быть рационально использован для решения основных целей и задач, поставленных перед компанией.

Прием сотрудника на работу осуществляется в соответствии с определенными требованиями, установленными к квалификации, опыту, которые подтверждаются (или не подтверждаются) исключительно во время трудовой деятельности. Уже в процессе совместного сотрудничества выявляются заявленные при поступлении на работу навыки сотрудника, дополнительные знания, проявляются характеристики его личности. Только на практике можно определить, насколько эти данные соответствуют критериям производственных целей организации.

Важно также, чтобы сам сотрудник оценивал свои способности самостоятельно. В результате такого анализа можно будет установить, насколько реальные способности работников совпадают с потребностями предприятия, и какой вклад в его успешность может принести деятельность каждого отдельного человека

Только проведение оценки персонала позволяет создать рационально работающую структуру, наиболее эффективно распределить трудовые ресурсы компании, а также повысить их работоспособность. Постоянный контроль и возможности, которые открываются перед каждым сотрудником в результате оценки его работы, позволяют оптимизировать работу каждого члена коллектива, стимулируют к выполнению трудовых обязанностей с большим рвением.

Для оценки работы сотрудников можно использовать не только программы контроля за рабочим временем. Увидеть, кто и чем занят в рабочее время помогает многофункциональная DLP-система «СёрчИнформ КИБ». 

Метод оценки по решающей ситуации

В компании у каждого сотрудника формируется типичное поведение в рабочих ситуациях. Метод оценки по решающей ситуации подразумевает анализ поведения сотрудника по 5 или 10-балльной шкале. На основании полученных данных, баллы суммируются и HR получает рейтинг сотрудников по правильности поведения в решающих ситуациях. 

Например, если взять колл-центр, то за успешное разрешение конфликтных ситуаций, сотрудник получает 10 баллов. Этот метод поможет определить, кто из сотрудников колл-центра правильно повел себя в решающих ситуациях, а кто нет. 

Преимущества метода оценки по решающей ситуации:

простота в использовании.

Недостатки:

используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Организационные вопросы

18 июня 2013 г. Минобрнауки России разработало Методические рекомендации по разработке органами государственной власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления показателей эффективности деятельности государственных (муниципальных) учреждений в сфере образования, их руководителей и отдельных категорий работников (далее — Методические рекомендации).

Методические рекомендации подготовлены в соответствии с Планом мероприятий Программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012 — 2018 годы, утвержденной Распоряжением Правительства РФ от 26.11.2012 N 2190-р (далее — Программа N 2190-р), а также на основании Приказа Минтруда России от 13.05.2013 N 202 «О проведении пилотного внедрения мероприятий по обеспечению взаимодействия федеральных органов исполнительной власти и органов государственной власти субъектов Российской Федерации при координации мероприятий по повышению оплаты труда отдельных категорий работников государственных (муниципальных) учреждений».

Напомним, что целями Программы N 2190-р в том числе являются:

  • совершенствование системы критериев и показателей эффективности деятельности учреждений и работников, установления указанных критериев и показателей в учреждениях, где они в настоящее время отсутствуют;
  • отмена стимулирующих выплат, устанавливаемых без учета показателей эффективности деятельности учреждений и работников.

Методические рекомендации разработаны с учетом предложений, представленных пилотными регионами (Письмо Минтруда России от 13.06.2013 N 14-1/10/2-3236) в рамках подготовки примерных направлений для разработки показателей эффективности деятельности руководителей и педагогических работников организаций, осуществляющих реализацию программ дошкольного, общего, начального профессионального и среднего профессионального образования (далее — Примерные направления).

Минобрнауки отмечает, что при разработке органами государственной власти субъектов Российской Федерации и органами местного самоуправления на основании Методических рекомендаций показателей эффективности деятельности необходимо обеспечить коллегиальность и привлечь организации, осуществляющие государственно-общественное управление в сфере образования, трудовые коллективы, профсоюзные организации.

Информация о результатах деятельности руководителей образовательных организаций и педагогических работников, в соответствии с утвержденным перечнем показателей эффективности, должна быть размещена в открытом доступе на сайтах образовательных организаций в сети Интернет.

Согласно Письму Минобрнауки России от 20.06.2013 N АП-1073/02, направленному органам исполнительной власти субъектов РФ, осуществляющим управление в сфере образования, указанным органам власти предписывалось разработать на основе Методических рекомендаций собственные критерии эффективности, обсудить разработанные проекты с трудовыми коллективами, профсоюзами и утвердить критерии эффективности локальными нормативными актами. Все вышеуказанные мероприятия предлагалось провести в срок до 26 июня 2013 г., то есть за 6 дней.

Письмо от 20.06.2013 N АП-1073/02, а также Методические рекомендации были опубликованы на официальном сайте ведомства — минобрнауки.рф/документы/3541/ только 29 июля 2013 г.

Минобрнауки России также напоминает, что механизм и процедура распределения стимулирующего фонда для руководителя и педагогических работников на основании утвержденного перечня показателей эффективности определяются локальными актами учредителя и образовательного учреждения соответственно.

При этом выработка и принятие решений по распределению стимулирующего фонда оплаты труда с учетом утвержденных показателей эффективности деятельности руководителей и педагогических работников также должна осуществляться с обязательным привлечением представителей организаций, осуществляющих государственно-общественное управление в сфере образования, трудовых коллективов и профсоюзных организаций.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Этот метод очень похож на метод оценки по решающей ситуации. Отличие заключается в том, что в оценке по решающей ситуации оценивается правильность или неправильность поведения сотрудника. 

В случае с методом шкалы наблюдения за поведением, оценивается только специфическое поведение сотрудника, которое фиксируется в анкете. После составляется рейтинг сотрудников с наиболее специфическим поведением. 

Метод довольно простой, если есть возможность наблюдать за поведением сотрудника в любое время. Например, при общении с коллегами можно проанализировать их взаимоотношения. Оценка таким методом анализирует поведение сотрудника по разным параметрам, что очень удобно.

Преимущества метода шкалы наблюдения за поведением:

  • позволяет непосредственно охватить и зафиксировать акты поведения;
  • помогает одновременно охватить поведение ряда лиц по отношении друг к другу или к определенным задачам, предметам и т.д;
  • дает возможность произвести исследование в независимости от готовности наблюдаемых субъектов;
  • с помощью наблюдения можно достичь многомерности охвата, то есть фиксации сразу по нескольким параметрам – например, вербального и невербального поведения. 

Недостатки:

  • многочисленность мешающих факторов;
  • ошибка усреднения (боязнь крайних суждений);
  • однократность наблюдаемых обстоятельств, которая приводит к невозможности сделать обобщающее заключение;
  • необходимость классифицировать результаты наблюдения;
  • необходимость больших ресурсных затрат (временных, людских, и материальных.

Экспертное мнение: Что снижает эффективность работы сотрудников?

Ольга Нилова Ведущий консультант по подбору персонала Kelly Services CIS

На эффективность работы персонала могут влиять многие факторы. Я бы разбила их на две части: личные обстоятельства и внешние факторы.

Личные обстоятельства, влияющие на качество работы

Среди личных моментов стоит отметить мотивацию сотрудников на выполнение работы, а также знания и навыки, необходимые для выполнения определенных функций.

Сотрудник вряд ли будет эффективен, если ему категорически не нравится то, чем он занимается. Это может быть связано не только, например, с изначально неправильным выбором профессии, но и в том числе с тем, что сотрудник «перегорел», ему нужен новый вызов. Вымотанный однообразной работой сотрудник однозначно не готов к продуктивному труду. Так же как и работник, не обладающий необходимым опытом и компетенциями для выполнения возложенной на него работы, однозначно покажет низкие результаты.

Внешние факторы, влияющие на продуктивность сотрудника

К внешним обстоятельствам можно отнести неблагоприятные условия труда, нехватку ресурсов, слишком большие объемы работ и плохие взаимоотношения в коллективе.

Представьте, что Вы работаете в офисе с плохой вентиляцией, в этом случае недостаток кислорода может не только снизить продуктивность, но и негативно отразиться на состоянии здоровья сотрудников. Или Вы отвлекаетесь на бесконечные склоки и конфликты ваших коллег: это не только будет портить нервную систему, но и отбирать драгоценное рабочее время.

Какие демотивирующие факторы применяют руководители, сами того не подозревая?

В последние годы вопросы мотивации персонала занимают один из первых пунктов в части управления персоналом. Стараясь добиться эффективности, руководители разрабатывают различные системы мотивации для своих сотрудников. Но всегда ли эти методы эффективны?

Например, применяемые до сих пор во многих компаниях системы штрафов: бытует мнение, что это повышает мотивацию, например, менеджеров по продажам. Стараться работать лучше такой сотрудник, возможно будет, но долго ли он проработает в данной компании — большой вопрос. Или постоянная критика и наставления: руководитель думает, что это пойдет на пользу и сотрудник скорректирует свою работу, но на самом деле, таким методом можно добиться полной демотивации.

Демотивировать сотрудника очень легко. Достаточно дать ему то, в чем на самом деле он не нуждается. Например, перевести его с исполнительской на руководящую должность. Из вежливости сотрудник согласиться с повышением, но будет чувствовать себя не в своей тарелке. Как известно, далеко не все люди стремятся к карьерному росту.

Нечетко налаженная коммуникация тоже может негативно отразиться на мотивации: бывает, что руководитель неясно ставит задачи и в итоге сотрудник не понимает, что от него требуется, часто перед работником ставятся нереальные сроки на выполнения задач. Все это впоследствии тоже приводит к выгоранию и демотивации персонала.

Теперь Вы знакомы с факторами, которые могут оказать негативное влияние на эффективную работу персонала. Как следствие, задержка развития компании, плохое выполнение работы. Постарайтесь сделать правильные выводы, не стоит допускать указанных ошибок при управлении коллегами. Будьте честны, уважайте и проявляйте терпение к работникам. Покажите служащим, что цените их и оказываемые ими услуги, благодарите за труд. Тогда ваша организация станет сильной, мощной, расцветет на глазах.

Внедрение системы оценки персонала: ошибки и сложности

Во время внедрения оценки персонала необходимо правильно выбрать методику, так как зачастую выбранные методы на практике не соответствуют уровню зрелости организации. Часто система оценивания не привязана к системе мотивации – материальной и нематериальной. Кроме того, сотрудники могут негативно относиться к проведению данных мероприятий, а менеджеры не хотят тратить время на их реализацию. Часто обратная связь менеджеров, проводящих оценку, с сотрудниками низкая, и последние не могут ее воспринять. Некоторые сотрудники имеют завышенную или заниженную самооценку, что иногда мешает выявить реальные навыки и компетенции.

Стоит задача оценки экономической эффективности системы подбора персонала

Постановка задачи

Руководство компании ООО «КазПромТехнологии» приняло решение о сокращении отдела подбора персонала, мотивируя это тем, что в условиях финансового кризиса кандидатов много — подбор и оценка не нужны. Никакие аргументы на решение не повлияли, сотрудники отдела получили уведомления о предстоящем сокращении.

Решение поставленной задачи

В качестве дополнительной аргументации в пользу преждевременности такого решения был предложен следующий выход: разработать методику оценки экономической эффективности системы подбора и оценки персонала на предприятии и провести ее. И по результатам оценки принимать соответствующие управленческие решения. Вот что из этого получилось.

В качестве затрат предприятия на осуществление подбора и оценки персонала (а по сути, все затраты по найму нового сотрудника) в общем виде были выделены следующие:

Основные моменты процесса

Научно обоснованное управление рабочими на многих предприятиях России только развивается. Особое место занимает регулярная оценка эффективности деятельности службы управления персоналом. Данный процесс помогает быстро обнаруживать назревшие проблемы и своевременно решать их. Оценка должна осуществляться на основе реальных данных, чтобы быть достоверной.

Перед выполнением любой деятельности определяют цели, объем и детали. Оценка эффективности деятельности подразделений управления персоналом подразумевает такие критерии оценки, которые выражаются в реальных и объективных показателях роста предприятия. Любое предприятие осуществляет свою деятельность путем преобразования факторов производства в определенный товар или услугу. Факторы производства – это те составляющие, которые используются в производстве. Труд – основополагающий фактор производства.

Оценка управляющего процесса и ее характеристики

В настоящее время среди исследователей нет общей точки зрения по поводу определения критериев эффективности управления.
Однако традиционно сложились такие основные подходы:

Последователи первого подхода убеждены, что финальные данные лучше всего показывают эффективность выбранной системы управления персоналом. Показателями здесь будут считаться доходы, расходы на 1 рубль товара, уровень спроса и эффективности, дивиденды и пр.
Защитники второй точки зрения предлагают, чтобы критерии показывали именно итоги и сложность живой деятельности и труда. Показатели: коэффициент полезного действия рабочего, общественный фонд оплаты деятельности, темпы повышения производительности и зарплаты.
Представители третьего подхода утверждают, что эффективность складывается из того, как организована деятельность и как она мотивируется, какое настроение в коллективе с психологической точки зрения и какова в нем общая атмосфера

К показателям в этом случае относятся текучесть кадров, уровень профессиональной подготовки сотрудников и, что очень важно, количество финансов, потраченных на ее повышение, денежные отчисления на программы в сфере социального развития.

Персонал – это основной ресурс любой компании. Если максимально использовать каждого работника с контролируемыми затратами, то эффективность управления повысится во много раз. На эту цель и направлены все методики.

Как проводить анализ системы управления?

Современная наука разработала десятки методов. Рассмотрим наиболее продуктивные из них:

  1. Системный анализ. Суть метода состоит в том, чтобы совершенствовать эффективное управление персоналом в организации. Изучается вся система и ее составляющие: цели, функции, организационные структуры, кадры и средства управления технического характера.
  2. Метод декомпозиции. Раскладывает сложные конструкции на простые. Считается, что, чем проще будет компонент, тем качественнее будет составлена оценка деятельности службы управления персоналом. Компоненты, на которые была разложена вся система, анализируются как одно целое, воссоздается весь комплекс. Используются разные виды моделей: логического, графического и цифрового типа.
  3. Экспертно-аналитический метод. Суть его – привлечь специалистов высокого уровня. Это возможность определения основных путей совершенствования управления и анализа результатов, а также недостатков. Но есть один недостаток – этот метод не всегда будет эффективным, так как не существует единых критериев оценки.
  4. Нормативный метод. Самый частотный в применении. Предусматривается введение системы норм, определяющих состав и сущность функций управления, тип культуры организаций. Требует постоянного обновления нормативной базы. Часто случается, что по старой базе идут настоящие расчеты, что приводит к неадекватному результату.
  5. Метод аналогий. Заключается в выработке типовых решений, выявлении границ и тех условий, при которых возможно применение.
  6. Морфологический анализ. Изучение различных комбинаций организационных решений. Составляются морфологические таблицы. Суть их состоит в том, что в столбик выписываются все функции, а напротив указываются варианты их выполнения. Сложные задачи разбираются на маленькие подзадачи, что заметно облегчает их решение. Считается, что целостная задача решается в результате решения всех подзадач.

http:

https://youtube.com/watch?v=LR_aMck3CtU

Критерии

Для корректного определения эффективности работы персонала следует четко разграничить критерии. Критерием называют определяющее значение, в соотношении с которым эффективность сотрудника определяется как удовлетворительная или неудовлетворительная.

Существует несколько групп критериев, которые могут применяться в различных организациях:

  • Критерии профессиональных навыков. Необходимы для анализа уровня знаний и профессиональных навыков специалиста, а также определения его квалификационных качеств и эффективности работы.
  • Определение деловых качеств. Анализ инициативности, ответственности и организованности.
  • Психологические и моральные качества. К данным критериям относят психологическую устойчивость, самооценку, честность.
  • Специфические качества. Критерии, в соответствии с которыми определяются индивидуальные качества, особенности поведения, характеристики состояния здоровья и т.д.

Вышеперечисленные критерии могут использоваться как для оценки коллектива в целом, так и для конкретно взятого сотрудника или определенной должности.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.