Как обучить студентов и молодых сотрудников командным навыкам

Поговорим о перспективах

Давайте посмотрим на тех, кто уже сформировал собственные команды и вышел на совершенно другой уровень.

Маша Солодар

Инстаграм @mariyasolodar

Большинство из тех, кто работает в SMM, знают эту девушку. Маша — автор книг и тренингов об интернет-маркетинге, один из лучших маркетологов СНГ, главный человек в EVO-Publishing. Много путешествует, ездит на Мазерати, живет в самом центре Москвы и вдохновляет тысячи людей на изменения.
А начиналось все с работы фрилансера на удаленке. В какой-то момент заказов стало приходить так много, что Маша перестала самостоятельно с этим справляться. Она могла бы сильно себя «загнать», но вместо этого приняла грамотное решение: набрала команду. И правильно сделала, так как времени появилось значительно больше, да и количество клиентов увеличилось.

И это — не сказка, а реальность. Любой SMMщик, проработав несколько лет и став профи, может добиться того же — главное, трудиться и не упускать моменты.

Мария Кузнецова

Инстаграм @mashamishunya

Об этой Маше знают пока не многие, но уверен, ее ждет грандиозный успех.

В 16 лет она уже работала няней в штатах, а в 19 открыла свой первый бизнес. Сейчас ей 23, занимается SMM и ее агентство приносит не только счастье, но и неплохой заработок.

Маша круто строит команды, выступает на конференциях, путешествует по миру и все это она делает с большим энтузиазмом и любовью.

У Маши уже много достижений, и ее ждет большое будущее, много интересных проектов и возможность в любой момент поехать на обучение, сделку с крутыми клиентами или отдых. А фрилансер-одиночка рискует так и остаться в своей рутине, так и не попробовав быть лучшим и работать с лучшими.
 

Проблемы, с которыми сталкивается руководитель в управлении удаленной командой

В этой главе мы рассмотрим проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры:

1. Доступность необходимых инструментов для удаленной работы

Чтобы работа удаленных групп сотрудников была более продуктивна, компаниям необходимо использовать правильные инструменты. Адаптированных под русскоязычный рынок не так много, но если мы говорим об интернациональных командах, то вам будут полезны приложения с англоязычным меню. Здесь уже есть широкий выбор инструментов, как Basecamp, ProofHub, Asana, GoToMeeting и другие.

1. Сотрудничество в проектах

Сотрудничество часто было важной частью бизнеса, а также второй проблемой удаленных команд. Отсутствие координации приводит к отсутствию управления проектами, что в результате отражается на качестве работы

Руководителям таких команд очень трудно держать всех на одной волне.

1. Культурные различия

Одна из самых больших проблем в управлении сотрудниками из разных стран, так как люди по-разному относятся к карьере и имеют разные семейные традиции. Поэтому многим менеджерам не хватает знаний в управлении командами с разными культурными различиями. Люди из разных культур имеют разную трудовую этику, и вы удивитесь, насколько по-разному они подходят к своему рабочему дню.

Очевидно, что технологический прогресс делает работу с удаленными командами намного проще, чем это было еще 5 лет назад, но даже сейчас такая работа считается сложной, с точки зрения контроля. Но вы можете решить эту задачу с помощью следующих советов.

1. Четкие требования

Работая удаленно, члены команды имеют невероятную свободу. Но как вы узнаете, что люди ответственно выполняют свою работу и собираются решать задачи точно в срок? Это один из самых больших страхов из-за отсутствия видимости и контроля. Поэтому здесь критически важными являются два фактора: прозрачность и ответственность.

Чтобы обеспечить прозрачность вам необходимо придерживаться следующих советов:

• установите четкие роли и обязанности;
• обсудите с каждым членом команды его цели в проекте, чтобы в случае чего он смог отчитаться о проделанной работе;
• обсудите график работы, праздники, встречи и другие основные правила в команде;
• отслеживайте ключевые показатели проекта;
• держите возникающие проблемы под своим контролем.

1. Организовывайте встречи один на один

Поскольку вы работаете со своей командой удаленно, у вас нет возможности поговорить с ними лично. Поэтому уделите больше времени встречам один на один, связавшись с подчиненными по Skype или любому другому приложению без конфликта часовых поясов.

Не скрывайте свой статус в коммуникационных приложениях, так как ваши подчиненные не будут знать, когда ваша дверь действительно открыта. Раз в неделю или две организовывайте встречи 1 на 1, чтобы обсудить их проблемы и дать им новые инструкции.

1. Разные часовые пояса

Большая проблема в управлении удаленной командой заключается в разнице часовых поясов, что приводит к проблемам общения. Когда руководитель управляет удаленными сотрудниками, раскиданными по всему миру, планирование встреч может быть сложной задачей, потому что действительно трудно выбрать время, чтобы оно было удобно и для вас, и для отдельных работников.

1. Работа над сплочением команды

Когда вы руководите удаленной группой людей вы не можете провести собрание в коридоре офиса или встретиться возле кофейного аппарата, чтобы лучше узнать друг друга. Поэтому чтобы сплотить коллектив, вам всем необходимо оставаться на связи. Для этого вам помогут следующие методы:

1. Раз в год собирайте свою команду в каком-нибудь месте или офисе.
2. Когда вы связываетесь со своими сотрудниками по разным рабочим вопросам, начинайте беседу с вопросов о том, как у них дела. Не давайте им повода думать, что они лишь инструмент для выполнения работы.
3. Оценивайте общие достижения по достоинству. Не скупитесь на благодарственные электронные письма, GIF-файлы и другие заметки, чтобы оценить работу подчиненных и общую победу.
4. Будьте честны со своими работниками и будьте честны со своими ожиданиями.

Организация и управление командными встречами

Продуктивная коллективная встреча – это возможность для сотрудников обмениваться ключевыми данными, провести поиск необходимых решений, построить отношения в коллективе. На непродуктивных собраниях члены команды чувствуют, что их время потрачено впустую, заявленная повестка дня не соблюдается должным образом, они не включены в дискуссии или отсутствуют важные члены состава команды.

Чтобы избежать негативных последствий, важно понимать, как способствовать эффективной встрече:

Сначала начните с четкой цели или задачи. Убедитесь, что вы можете кратко ответить на вопрос, почему мы проводим эту встречу? Общие ответы включают: чтобы оценить наш прогресс; рассмотреть некоторые изменения, проблемы или неожиданные события, которые могут возникнуть; поделиться идеями. Для постановки цели вы можете использовать метод SMART, т.е. убедитесь, что поставленная цель конкретна, измерима, достижима, актуальна и ограничена во времени. Как только вы определитесь с целями, подумайте, является ли собрание лучшим способом для обсуждения. Имеется множество способов решения задач без организации встречи. Вы можете использовать электронную почту или общий веб-сайт, чтобы поделиться отчетами, обсудить детали какой-нибудь задачи или узнать мнения членов вашей команды. Если вы решили, что встреча все-таки необходима, тогда потратьте время на разработку повестки дня и поделитесь ею с сотрудниками до начала встречи. Вы можете также узнать у вашей команды, имеются ли у них вопросы, которые следует обсудить на собрании и включить их в повестку. После того, как вы определились с темой будущей встречи, распределите количество времени на каждый из пунктов вашей повестки

Отсортируйте ваши пункты по степени важности на случай, если не получиться их всех обсудить. Подумайте, что нужно подготовить участникам до собрания, и дайте им достаточно для этого времени

На командных встречах принимаются решения, а значит, все требующие внимания показатели должны быть рассмотрены заранее. Определите, кто отвечает за ведение каждой темы. Это может быть председатель комитета, руководитель проекта или эксперт в данной области.

Все время и усилия, затраченные на планирование, будут потрачены впустую, если решения, принятые на совещании, не приведут к достижению желаемых результатов. Убедитесь, что у каждого пункта повестки дня имеется ответ на следующие вопросы: Какое следующее действие? Кто несет ответственность за реализацию этого действия? Когда оно будет завершено?

Эффективные команды могут принимать решения и решать проблемы лучше, когда между участниками имеются разногласия. Отсутствие разногласий не обязательно является признаком успешной команды. Это может лишь означать, что команда боится конфликтов, а боязнь конфликтов – это один из пяти слабостей коллектива, описанных Патриком Ленсиони в его книге «Пять пороков команды».

Столкнувшись с принятием важных решений, команды наиболее эффективны, когда они используют процесс, который разрешает конфликты, нацелен на широкое участие, стимулирует открытые дебаты и сознательно стремится найти согласие между мнениями коллег. Этот процесс еще называют «консенсус», что означает, что группа ищет решение, которое наилучшим образом отвечает интересам команды. Решение на основе консенсуса принципиально отличается от концепции голосования или правила большинства, когда одни побеждают, а другие проигрывают. 

В процессе консенсуса, команды стремятся привлечь как можно больше участников и мнений в групповые дискуссии. Зная, что существуют разногласия, они по-прежнему стремятся к как можно большему согласию в отношении результатов обсуждений. Некоторые могут не согласиться с планом А для решения проблемы, другим не нравится план Б. Задача состоит в том, чтобы придумать план C, D или даже E, которым все будут довольны.

Помните, что процесс принятия решений на основе консенсуса не основан на том, что кто-то уступает, а кто-то побеждает. Здесь речь идет о создании единства в вашем коллективе.

Заключение

Теперь вы готовы начать создавать свою эффективную команду. Для начала займитесь оценкой своей личности на сайте www.16personalities.com или сделайте личный SWOT-анализ. Помните, что создание эффективной команды – это процесс, состоящий из четырех этапов и всегда существует вероятность вернуться на предыдущую стадию. Прогресс иногда составляет два шага вперед и один шаг назад. Успех любой команды состоит в отношениях между участниками и понимания ими своих функций.  

Залог успеха команды – только один лидер

Команда сродни стае, в которой есть вожак. И как в стае есть только один вожак, так и в команде должен быть лишь один лидер, причем каждый член команды должен четко понимать, кто именно им является. Руководитель служит примером для всех остальных, и он просто обязан быть уважаем своим коллективом. В случае, когда члены команды не уважают лидера, любой проект сразу же катится по наклонной. Уважение же людей нельзя купить, к нему нельзя принудить, ему нельзя заставить – его можно и нужно заработать.

Как лидер может заслужить уважение своих людей? Ответ предельно прост: нужно использовать все преимущества единства и ставить потребности команды во главу угла. Лидер – пример для всех и каждого в частности. А потому он должен обладать такими качествами как честность, уравновешенность, порядочность и объективность. Если лидер что-то пообещал, он в лепешку разобьется, но сдержит слово. Руководитель команды – это живое воплощение командных стандартов, независимо от того, в какой степени соответствуют этим стандартам другие члены команды.

Основная задача лидера – помочь команде достичь успеха и реализовать проект. Как вы и сами прекрасно понимаете, это работа не для слабых духом, ведь требует огромнейшей ответственности

Руководитель берет во внимание мнения каждого своего подопечного, но окончательное решение принимает только сам. Помните и о том, что эффективная команда – это такая команда, где не оспариваются решения лидера, пусть даже эти решения расходятся с убеждениями, мнениями и планами отдельных людей

Общая цель

Любому сотруднику психологически важен вопрос «Почему я работаю в этой компании, если не из-за денег?». Если у работника нет ответа на этот вопрос, он уйдет в другое место, как только закончится активная фаза кризиса. Задача управленца — создать базис для такого ответа. Например, «руководитель, который всегда поддержит, защитит, объяснит» или «лучшая в отрасли команда».

Без общей цели возникает денежная мотивация. Если люди регулярно просят вас повысить зарплату, индексировать оклад или выписать премию, подумайте, донесли ли вы до них общую цель. Общую цель нужно доносить до каждого сотрудника на языке выгоды. Спросите себя: «Мотивирует ли ваша общая цель секретаря? Стажера? Ассистента? Тех, кто напрямую не участвует в финансовом результате?»

Повсеместная дистанционная работа неожиданно ворвалась в рабочий процесс. Сломала привычные модели, перевернула правила и принципы управления командами. Масштаб последствий еще предстоит осмыслить, но одно ясно точно — удаленная работа стала новой реальностью на следующие десятилетия. Нам необходимо к ней приспособиться, научиться комфортно жить и продуктивно управлять.

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Кого взять в команду

Стратег. Прежде чем заняться проектом — нужно составить стратегию. Здорово, если есть стратег, который не только сформирует видение проекта, но и соберет необходимую статистику, презентует проект клиенту и вовремя подкорректирует работу команды, если вы сбились с курса.

В самом начале можно обойтись и без него. Часто роль стратега исполняет один из команды либо человек на аутсорсе.

Менеджер проекта. Человек, который общается с клиентами и отвечает практически за все! Именно он первым слышит все пожелания клиента, переваривает их и ставит правильную задачу коллективу, а затем… отчитывается и получает по шапке, если что-то пошло не так.

Часто в агентствах таких менеджеров больше, чем сотрудников в креативном отделе.

Контент-менеджер (копирайтер). С этой должностью знакомы многие, так как больше половины фрилансеров занимаются контентом сами. Но ведь контент — это не только посты…это видение проекта, большая креативная работа, которая не должна выходить за рамки стратегии, а также различные механики конкурсов и активаций.

Как правило, этот специалист отвечает как за текст, так и за визуальный вид постов, ведь в его обязанности входит поиск референсов и пояснение задач дизайнерам.

Дизайнер. Тот, кто должен с полуслова понимать контент-менеджера и реализовывать его задачи. Очень ответственная работа, ибо если дизайн не удался — проект можно назвать провальным.

Таргетолог. Человек, отвечающие за настройку платной рекламы, ее анализ и отчетность. Запустить и остановить промотирование способен каждый, а вот круто проанализировать и ввести правильные корректировки — единицы.

Модератор. Часто его работу выполняет контент-менеджер. Но если у вас много серьезных клиентов — модерацией может заниматься отдельно взятый человек, и тогда в его обязанности входит общение с подписчиками, выбор победителей, публикация постов.

Теперь соберите эти вакансии в кучку и вы поймете, что больше 60% человек из нашего опроса делают все это в одиночку. Сомнительно, чтобы один человек успевал делать все это на должном уровне.
 

Пару слов о Павле Маркасьян

Павел Маркасьян – HR Director компании Trionika c 10-летним опытом в обучении и управлении персоналом, сертифицированный коуч (ECF), автор нескольких интернет-проектов по шаблонам презентаций PowerPoint и основатель PowerPoint Academy. 

У Павла есть опыт работы в сфере страхования, гостиничного бизнеса и IT. Павел работал бизнес-тренером в компании «АльфаСтрахование», «PZU Україна», в сфере Hospitality в отеле «Fairmont Grand Hotel Kyiv», «Fairmont Chicago», «Hyatt Regency Kyiv» и затем в IT-компании Wentrum.

Сейчас Павел работает директором по персоналу в компании Trionika. Кроме того, он занимается профессиональным созданием презентаций PowerPoint и выпустил несколько своих проектов:

• PowerPointBase.com
• PowerPointStore.com
• PPSlides.com
• MagicDiagram.com

На региональном рынке кадры нужно готовить самим

В Москве и Питере другая ситуация: там рынок большой и насыщенный. В регионах все не так радужно. Кто-то переехал в Москву и работает в ведущих агентствах. Кто-то выбрал фриланс. Свободных специалистов с нужными профессиональными и личностными качествами часто попросту нет.

Мы нашли выход из ситуации и провели летом 2015 года масштабный образовательный проект — Uplab Digital Summer. В общей сложности, за 3 месяца мы вложили около 200 тысяч рублей и примерно 800 часов на организацию учебного процесса.

В результате провели 59 занятий и 2 мастер-класса (по управлению изменениями и публичным выступлениям), выпустили 46 специалистов, приняли на работу 4-х стажеров и еще 9 человек занесли в кадровый резерв. Стажеры и формирование кадрового резерва — основные KPI проекта, которые мы заложили на старте, и мы их достигли.

На страничке проекта мы подробно описали этот опыт: от появления идеи провести летние образовательные курсы до проблем, с которыми столкнулись.

Коллектив и команда — сходства и различия

В простейшем случае коллектив — просто штат какой-либо фирмы или предприятия. В таком коллективе работа отнюдь не является сплоченной, скорее наоборот, значительно разобщена. Но ключевое отличие команды от коллектива сводится к следующему:

• Коллектив — следующий за семьёй закономерный шаг развития ячейки общества как таковой. Коллектив как явление наделён не только атрибутом местопребывания, но и воспитательными возможностями. У команды таких свойств нет.
• Коллектив как ячейка общества не оперирует особыми технологиями, в которых нет нужды. Его цель достаточно общеизвестна — а достижение этой цели возможно лишь с помощью работы сообща. Но настоящая команда не ограничивается лишь этим. Команда — результат всевозможных тренингов личностного роста и дополнительных занятий по подбору персонала. Командообразование является результатом деятельности консультантов по созданию команд и тренеров по их дальнейшему развитию и продвижению. Полностью сформированная и отлаженная команда в конце концов берётся за свой собственный бизнес, в чём бы последний ни заключался.
• Коллектив как трудовое сообщество создать несложно. Исключением являлись лишь, например, экипажи воздушных и подводных судов, экспедиции в труднодоступные места нашей планеты — в данных случаях создавались настоящие команды, готовые идти до конца. Сегодняшнее командное дело — самостоятельная деятельность в сфере бизнес-консультирования.
• В отличие от команды, коллектив не может являться управленческим. Назначение команды — успех и эффективная деятельность в настоящем. А у коллектива — воспитание и подготовка соответствующих кадров для такой же эффективной работы в недалеком будущем. Коллектив, в котором производство находится на одном из самых низких уровней развития, не может и не имеет права воспитывать высококлассных во всех отношениях специалистов, которые успешно и эффективно работали бы в будущие годы. Другими словами коллектив не имеет права на такие ошибки. А вот в командной работе подобные ошибки исправить намного легче. Отдельно взятый профильный профессионал, работай он единолично, упустил бы что-то или сделал одну или несколько досадных ошибок — при командной работе вероятность таких ошибок стремится к нулю. Упущенное одним из участников с большой долей вероятности исправится другим членом команды.
• Как ранее было сказано, в команде существует круговая взаимовыручка: профессиональные качества и навыки любого одного из участников дополняют эти же качества и навыки другого. В результате работа в команде обретает характер взаимодополняющий — а не взаимоисключающий, как это иногда бывает в коллективе. То есть, когда все участники команды придерживаются одного и того же ритма деятельности, то решение поставленной задачи достигается значительно быстрее. А поскольку задачи и обязанности распределены относительно равномерно между участниками, загруженность каждого члена команды существенно снижается, что также идёт на руку быстрой и эффективной работе.
• Каждый участник, трудясь в сформированной и отлаженной команде, рано или поздно обнаруживает, что его личностные качества идут вперёд наравне с коммуникативными и творческими  навыками. В соответствии со сформированными самой командой целями каждый из участников время от времени является как подчинённым, так и главным действующим лицом. В этом и заключается секрет успеха на волне лидерских качеств данного члена команды.

В заключение отметим, что принципы построения команды тесно перекликаются с принципами создания семьи. И не только потому, что команда, как и семья — ячейка общества, но также и потому, что взаимоотношения в команде, как и в семье, строятся на взаимном доверии и взаимовыручке.  Если вы с чем-то не справились, есть возможность отказаться от конкретной работы — равно как и взять другую работу взамен, которая вам по силам. Можно даже временно поменяться рабочими ролями, ведь каждый член команды стоит за всех — и все, в свою очередь, стоят за одного.

Элементы здоровой и успешной команды

Сплоченное лидерство

В любой функциональной команде жизненно важна сплоченность руководителей команд и лиц, принимающих решения. Сплоченное лидерство означает, что руководители групп действуют вместе как единое целое и принимают решения как команда, а не каждый разветвляется на свою собственную работу и действует индивидуально. Это гарантирует, что команда будет двигаться в одном направлении, а не в нескольких направлениях из-за того, что руководители групп не будут лаконичны и не соответствуют своим инструкциям. Сплоченное лидерство потребует от руководителей команд сильных коммуникативных навыков.

Эффективная коммуникация

Должен существовать эффективный канал связи сверху вниз по цепочке подчинения и наоборот. Эффективный канал связи позволит точно и без промедления передавать сообщения предполагаемому получателю, что ускорит процессы принятия решений и работу команды. Кроме того, эффективная коммуникация повысит гибкость организации и сделает ее менее восприимчивой к изменениям во внешней среде, поскольку более быстрый процесс принятия решений позволит организациям в течение более длительного периода времени адаптироваться к изменениям и выполнять планы действий в чрезвычайных ситуациях. Использование социальных сетей в работе положительно влияет на три командных процесса , а именно на эффективное общение , обмен знаниями и координацию.

Общая цель

Когда члены команды впервые собираются вместе, каждый из них вносит разные идеи; однако ключом к успеху команды является согласование ее целей

Важно, чтобы руководитель группы ставил общую цель, которую желает преследовать вся команда. Таким образом, все члены команды приложат усилия для достижения цели

Если нет общей цели, члены команды, которые не согласны с поставленной целью, будут неохотно использовать все свои усилия, что приведет к неудаче в достижении цели. В других случаях члены команды могут отвлечься на другие задачи из-за отсутствия веры или интереса к цели.

Определенные командные роли и обязанности

Плохо определенные роли часто являются самым большим препятствием на пути к успешной команде. Если членам команды неясно, какова их роль, их вклад будет минимальным, поэтому обязанность руководителя группы состоит в том, чтобы очертить роли и обязанности каждого человека в команде и гарантировать, что они работают вместе как единое целое.

В успешной команде лидер сначала оценивает миссию команды, чтобы понять, что необходимо для выполнения задачи. Затем они определят сильные и слабые стороны членов команды и соответственно распределят роли. Наконец, они должны убедиться, что все члены команды знают, в чем заключаются обязанности друг друга, чтобы избежать путаницы и создать эффективный канал связи.

Люди в команде могут выполнять разные роли, у которых есть свои уникальные обязанности. Роль, ориентированная на задачу, возникает, когда человек предлагает новые идеи, координирует действия или пытается найти новую информацию, которой можно поделиться с командой. Социально-ориентированная роль возникает, когда человек побуждает членов команды объединяться. Они также поощряют участие и общение. Индивидуальная роль возникает, когда человек блокирует действия команды

Они склонны привлекать к себе внимание и избегать взаимодействия с другими. Другой случай — это конфликт ролей , когда человек сталкивается с разными ожиданиями ролей

Это означает, что их тянут в разных направлениях и одновременно они выполняют разные роли.

Создать сильную команду может только профессионал в создании команд

Всем и так понятно, что для создания классного маркетинг-плана или сногсшибательного блокбастера необходимо быть профессиональным маркетологом или режиссером. Невзирая на это, многие команды формируются людьми, понятия не имеющими о том, как это делать правильно; людьми, не имеющими ни опыта, ни навыков.

Создание команды является умением, и в командообразовании оно значительно важнее любых технических, маркетинговых и каких бы то ни было других умений. К формированию команды нужно подходить с умом, почтительностью и уважением. Если вы не знаете, как подбирать для команды людей, как ставить задачи и достигать целей, как разрешать конфликты на работе и что делать при низкой продуктивности, первым вашим шагом на пути к формированию команды станет овладение именно этими навыками.

Овладевать же ими нужно точно так же, как и любыми другими – используя вспомогательные инструменты, такие как тематические статьи и книги, видеокурсы, аудиосеминары, интернет-сайты. Также стоит изучать опыт других команд и даже встречаться с их руководителями и простыми участниками.

Чтобы научиться создавать команды, нужно проявить изрядную долю терпения и выдержки. Информация-то есть, но перед применением ее нужно осмыслить и закрепить. Представьте себе хирурга, постоянно заглядывающего в учебник или просящего подсказки у ассистента во время операции – как вы считаете, он профессионал? Точно так и здесь: не усвоив основных навыков и не сформировав нужных качеств, за формирование команды браться опасно.

Можно попробовать метод проб и ошибок, и все постигать на практике. Но применение такого метода для развития командных навыков чревато потерей репутации и выставлением себя же в невыгодном свете. Нередко люди портят жизнь себе и другим, относясь к командообразованию халатно. Некоторые действуют наобум, думая, что обучатся всему уже на деле. Но это аналогично отправлению в море в шторм, чтобы поучиться плавать. Если повезет, вы останетесь живы, а если нет – потопите себя и потянете за собой остальных.

Поэтому мы советуем изначально самостоятельно основательно поработать над собой и понять, что такое командообразование. Тренинг, который вы проходите, станет первым шагом. Дальше можно прочесть несколько книг из списка, приведенного во введении, и ознакомиться с прочими материалами. Так вы сформируете базу для дальнейшего обучения. Но помните, что учиться нужно будет даже тогда, когда вы сформируете свою первую команду. Повышение квалификации – обязанность любого руководителя, лидера и человека, стремящегося к развитию.

А чтобы узнать, готовы ли вы к практическим действиям, можно использовать так называемое «правило большого пальца». Если вы сами считаете, что с удовольствием присоединились бы к команде с лидером наподобие вас, значит, вы готовы. Но если у вас возникают сомнения по поводу работы в такой команде, это говорит о том, что создавать свой коллектив еще рано

Обращайте внимание на нюансы, которые вызывают наибольшие опасения, и прорабатывайте их. Не стоит думать, что это преувеличение, ведь опыт профессионалов показывает: управлять командой может только всесторонне развитый и уверенный в своих знаниях человек

Похожие записи:

Госзакупки Как стать android разработчиком. разработка под андроид 8 (343) 290-99-49 Голографический проектор для телефона своими руками Фотошоп для начинающих Таможенное оформление генеральных грузов