Стратегии развития бизнеса. 10 самых эффективных тактик

Содержание

КОРОТКО О ГЛАВНОМ

Фух… Разобрались мы с Вами с этой непростой темой — бизнес-стратегия. Мы поняли, что она нужна, иначе жить только сегодняшним днём чревато последствиями и отсутствием пармезана в холодильнике.

И по окончанию, предлагаю освежим память, а именно ещё раз прочитать самую краткую и понятную выдержка из статьи:

  1. Компания, у которой нет бизнес-стратегии, похожа на человека, который живёт одним днём.
  2. Бизнес-стратегии могут отличаться друг от друга, но цель у них одна — помогать бизнесу принимать правильные решения в условиях неопределённости.
  3. Внедрять принципы, закреплённые в бизнес-стратегии компании, нужно на всех уровнях, начиная с руководства и заканчивая уборщицей.
  4. Есть разные виды бизнес-стратегий, но они редко встречаются в чистом виде, чаще всего бизнес использует гибридные наработки.
  5. Любая бизнес-стратегия базируется на нескольких элементах. Хорошая бизнес-стратегия включает в себя не меньше девяти базовых составляющих.
  6. Разработать собственную бизнес-стратегию под силу каждому предпринимателю. Так что успехов Вам в этом непростом деле.

От каких рисков следует отталкиваться

Разрабатывая пункты, рекомендуется не только выбрать направление движения, но и учесть все вероятные рискованные ситуации. Рынок развивается стремительно, соперники тоже не стоят на месте

Поэтому важно правильно выполнить прогноз. Но не стоит забывать, что любое прогнозирование – это лишь вероятность, которую до размеров определенных цифр нельзя рассчитать

Предстоит учесть основные возможные последствия:

  • Неограниченность в росте. Стратегию стремительного увеличения необходимо задействовать на ограниченный отрезок времени. Если вовремя ее не прекратить, это грозит появлением переполненности рыночных ниш и уменьшением производства.
  • Неправильно проведенное сокращение. Это ведет за собой потерю в работе оборудования, технологий, структур или ассортимента. Иногда это оказывается следствием непродуманных прогнозов или появлением незапланированных факторов.
  • Нарушение технологии ликвидации. Это только кажется, что если фирма или подразделение ликвидируется, то уже нечем рисковать. На самом деле неверные расчеты и процедуры способны привести к потере денег владельцев.
  • Умеренность в росте. Наименее рискованный путь, шаги будут небольшими, как и прибыль. Но вероятность проигрыша в этом случае тоже стремится к минимуму.

КТО РЕШАЕТ ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров.

Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление её бизнеса.

Глава организации, как капитан корабля — самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Топ-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично.

2. Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц.

3. Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию подразделения.

4. Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.

Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передастся одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности.

Какие бывают стратегии

Существует три типа стратегий:

  • стратегия-сервант,
  • стратегия-пузырь;
  • стратегия-кинжал.

Сервант – это большая, красивая, громоздкая ненужная вещь. Стратегия-сервант – это то что разрабатывается чаще всего консультантами. Это может быть очень солидный документ, хорошего качества. Толстый, объемистый, содержащий много аналитики, графиков, таблиц, всестороннего обоснования, бизнес-модель с расчетами. Но в нем нет главного: четкого позиционирования и стратегической ясности. Такой документ чаще всего не востребован и его судьба – пылиться на полке.

Стратегия-пузырь –  это мечты которые собственник, руководитель компании считает стратегией. У него есть некоторое представление о том какой он построит бизнес, что для этого нужно сделать. Он даже может написать что-то на салфетке или на нескольких листах бумаги, но обычно это быстро забывается и, главное, что это никому не интересно из управленческой команды и тем более сотрудникам компании. Такие пузыри быстро лопаются, и никто о них больше не помнит.

Третий тип — это стратегия-кинжал. Почему кинжал, потому что она точна, она чётко направлена своим острием на решение именно тех задач, которые являются критически важными для компании. Которые обеспечивают прорыв, выход в новое качество. Такая стратегия вырабатывается всей управленческой командой и поэтому она способна осуществится, она реализуется на практике. Это стратегия, которая воодушевляет не только управленческую команду, но и всех сотрудников. Она направляет действие всего коллектива компании на достижение ясно определенных целей. Стратегия-кинжал – это победная стратегия.

Выбор стратегии развития предприятия

Создание стратегии развития, по сути – это поиск разумного баланса между ресурсами компании, ее возможностями по использованию этих ресурсов, и удовлетворением спроса на рынке. Для этого надо хорошо знать возможности своего предприятия, его потенциал в разных планах – финансовом, кадровом, техническом, организационном. Кроме того, надо также хорошо знать своего потребителя и его потребности.

Чтобы получить все эти необходимые знания, нужно провести анализ внутренних и внешних факторов. Необходимо исследовать позицию компании на рынке, поведение конкурентов, динамику развития, состояние экономики и тому подобные условия работы. Руководитель также должен знать не только сильные стороны своего бизнеса, но и его слабости – и уже на основе всех этих данных разрабатывать стратегию предприятия.

После изучения внешней и внутренней среды, в рамках создания стратегии развития, на основе полученных данных разрабатывается миссия компании и ее цели.

Миссия – четко сформулированная, понятная работникам компании и ее клиентам концепция бизнеса. Она формируется на долгосрочную перспективу, однако может быть изменена – в связи с изменившимися требованиями рынка, ведь главное ее предназначение состоит в удовлетворении запросов клиентов.

После определения миссии компании, вырабатывается целый ряд целей и задач, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Следом за постановкой целей предприятия, приступают к выбору стратегии, руководствуясь, в первую очередь, ее эффективностью, то есть способна ли она помочь бизнесу в достижении поставленных целей и миссии? Существует три вида стратегий развития для предприятия:

• Активная стратегия, наступательная, которая подходит для завоевания желаемой доли рынка. Это самая высокорискованная стратегия, требующая значительных вложений, однако в случае своей успешности она способна принести компании большие доходы.

• Оборонительная стратегия подходит для компании, желающей сохранить свои позиции на рынке. Обычно ее выбирают те предприятия, которые довольны текущим положением вещей, либо не обладают большими средствами для завоевания рынка. В этом случае у бизнеса появляется риск со стороны конкурентов, которые, применив наступательную стратегию, могут потеснить его с рынка.

• Стратегия сокращения применяется в том случае, когда изменения в экономике заставляют менять структуру компании.

Самой популярной разновидностью наступательной стратегии считается стратегия роста. У нее существуют подвиды: стратегии глубокого проникновения на рынок, развития рынка, развития продукта, диверсификации (когда компания выходит с новым товаром).

Чем является стратегия организационного развития по своей сути?

Для начала нам необходимо подробнее разобраться, чем занимается рассматриваемый нами функционал компании.

Организационное развитие является процессом, в рамках которого осуществляются изменения и адаптация различных структур и систем компании в целях реализации её стратегических планов (подробности в видео ниже).

Больше видео о стратегиях и стратегическом планировании вы можете увидеть на нашем Youtube-канале.

Процесс организационного развития представляет из себя так называемую «настройку» организации на стратегию (термин, который был введен в широкий оборот в книге «Стратегическое единство» Нортоном и Капланом – авторами концепции Balanced Scorecard или сбалансированной системы показателей).

Почему стратегия организационного развития это не только про оргструктуру

Организационное развитие часто воспринимают, как управление организационной структурой, но это далеко не так. Нет ни одной структуры или системы компании, к улучшению которых не имело бы отношение оргразвитие.

Эффективность организационного развития напрямую зависит от того, насколько правильно понимаются стратегические приоритеты развития компании на всех её уровнях управления. Насколько детально настраиваются на них не только организационная структура, но и все элементы системы управления, включая систему мотивации, управление компетенциями, систему совещаний и многие другие.

Почему особенно важна настройка системы управления? Дело в том, что даже при наличии хорошего и глубокого понимания стратегии компании, внедрению изменений и реализации стратегии могут препятствовать особенности управленческих практик и корпоративной культуры. И наше дело изменить их таким образом, чтобы повысить вероятность реализации стратегических целей.

Роль стратегии организационного развития в динамических способностях компании

Стратегия организационного развития содержит понимание того, каким образом и за счет чего компания будет изменяться внутренне, чтобы достичь намеченного стратегического видения и стратегических целей.

Если изучить концепцию динамических способностей, то сразу станет ясно, что долгосрочный экономический успех фирмы в значительной степени зависит от её внутренних особенностей. А именно от того, каким образом компания:

  • использует постоянно возникающие рыночные возможности,
  • компенсирует угрозы со стороны конкурентов и
  • адаптируется под рыночные изменения.

Что это означает?

Это означает, что если у вашей компании нет уникальных ресурсов или способностей, которые защищены от легкого копирования вашими конкурентами, то ваш нынешний или даже будущий успех это на 99% временное явление. Про то, что прошлые успехи вовсе не гарантируют будущие, и так понятно, не правда ли?

Получается, что устойчивые конкурентные преимущества, по своей сути, могут возникать только из внутренних качеств системы управления. Таких, как характеристики различных структур и систем компании и особенностей их взаимодействия.

Теперь становится понятна модель достижения долгосрочного экономического успеха организации и особая роль, которую выполняет стратегия организационного развития в решении этой сложной задачи.

Ошибки при составлении бизнес-стратегии

К сожалению, может возникнуть ситуация, когда стратегия «не заработала», не смотря на потраченные усилия или бюджет.

Ошибки: 

1. Стратегия написана одним огромным этапом, прыжком в небо. В 2010 было, а в 2015 должно быть. Никаких вех, и разбиений на промежуточные вехи. Есть такая поговорка в тайм-менеджменте – «слона надо делить по частям». Любое глобальное дело начинается с маленького шага. (Подробнее о тайм-менеджменте для руководителя можно прочитать тут).

2. Стратегия написана, но лежит в сейфе или пылится на полочке. Такой вариант может быть при составлении стратегического видения самостоятельно, или силами своей компании, бесплатно. Может родиться ощущение, что это никому не нужно, никчемно, формулировки не те… А бюджета для приглашения сторонних консультантов не хватило. Когда проплачены деньги, то минимум, жалко терять бюджет впустую. Хочешь, не хочешь, а в дело надо пустить.

3. Стратегия написана одним специалистом при обсуждении с одним руководителем, без привлечения других ТОПов. Получается, документ единоличный. А это несет риск субъективных ошибок. Бизнес-стратегия роста составляется коллегиально, договариваясь об общем мнении на острые вопросы.

4. Стратегический документ не используется, как призыв к действию. Или рассматривается, как что-то отдельное, оторванное от планов. Это может возникнуть тогда, когда есть недостатки коммуникации между вертикалью власти и горизонталью сотрудников. Когда не задействована пиар-компания в продвижении сотрудников.В случае сомнения в реальности, транслируемых линейными руководителями.

5

При подготовке к стратегии не приняты во внимание или не проведены  исследования маркетологов. Тогда прогнозы могут быть не точными и цель либо неисполнимой, либо легкой.  В этом случае, это может служить демотивацией

Или же причиной внеплановой разработки новой стратегии. Что может повлечь незапланированные траты.

Надеюсь, что примеры стратегии компании помогли Вам получить идею, и собственный взгляд, на дорожную карту для развития бизнеса.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

бесплатнымРестайлинг твоего бизнеса.

Примеры работ агентства

  • Брендинг промышленной группы
    Стратегия и маркетинг / Фирменный стиль / Разработка сайта / Упаковка / Навигация / Печатные носители

  • Брендинг завода Nortoline
    Стратегия и маркетинг / Фирменный стиль / Нейминг / Навигация / Печатные носители

  • Брендинг HeadPoint и IIoT‑платформы InOne
    Стратегия и маркетинг / Фирменный стиль / Разработка сайта / Печатные носители

  • Ребрендинг транспортной компании ТАТ
    Стратегия и маркетинг / Фирменный стиль / Разработка сайта / Упаковка / Навигация / Печатные носители

  • Брендинг консалтинговой компании BKG Global
    Стратегия и маркетинг / Фирменный стиль / Нейминг / Печатные носители

  • Ребрендинг indoor-оператора Spectrium
    Стратегия и маркетинг / Фирменный стиль / Разработка сайта / Печатные носители

  • Ребрендинг производственной компании Frontside
    Стратегия и маркетинг / Фирменный стиль / Нейминг / Разработка сайта / Упаковка / Навигация / Печатные носители

  • Разработка бренда Edisson
    Стратегия и маркетинг / Фирменный стиль / Нейминг / Разработка сайта / Печатные носители

  • Брендинг строительной компании Starkwood
    Стратегия и маркетинг / Фирменный стиль / Нейминг / Разработка сайта / Упаковка / Навигация / Печатные носители

  • Брендинг бизнес-центра «Ямское поле»
    Стратегия и маркетинг / Фирменный стиль / Навигация / Печатные носители

Развитие бизнеса и Маркетинг

Маркетинг – это процесс определения того, какие продукты и услуги вы будете предлагать, какой целевой аудитории и по какой цене. Он также рассматривает, как вы будете позиционировать и продвигать свою компанию и ее предложения на конкурентном рынке. Результатом всей этой деятельности должно стать повышение осведомленности о вашей фирме среди вашей целевой аудитории, и увеличение потока потенциальных клиентов и возможностей.

Исторически развитие бизнеса было одной из функций маркетинга, работа которой была сосредоточена на приобретении новых маркетинговых или дистрибьюторских отношений и каналов сбыта. Хотя эта роль все еще существует во многих компаниях, название развития бизнеса стало взаимозаменяемым со многими функциями маркетинга и продаж.

Что такое стратегия развития?

Предприятие появляется и развивается в конкурентной среде, на которую влияют также внешние факторы – состояние мировой экономики, политика государства. Чтобы достичь поставленных целей, компания должна приспосабливаться к условиям, развиваться, находить новые технологии, повышать производительность, изыскивать новые пути выведения продукта на рынок. По своей сути, стратегия развития – это набор планов и задач предприятия, которые нужно выполнять, чтобы достичь долгосрочных целей.

Стратегия отвечает на три вопроса:

• Что производить? Каков будет ваш продукт? Какого качества? Какими партиями он будет отпускаться?
• Как вы будете работать с этим продуктом? На какие рынки будете его выводить?
• Что делать в самом начале? Какие действия и в какой последовательности вы будете осуществлять, и для чего?

Главным результатом грамотной стратегии развития должно стать наращивание экономической мощи компании, рост конкурентоспособности ее продукции.

План разработки стратегии

Разработка стратегии делится на несколько этапов:

  • подготовительный: анализ личной заинтересованности руководства в новом инструменте; исследование основных направлений предприятия; согласование мнений руководителя и экспертов стратегического развития;
  • разработка альтернативного плана: обособленные группы разрабатывают различные варианты стратегии (одна из которых впоследствии может стать запасным планом на случай непредвиденных обстоятельств);
  • этап принятия решения и разработка целевых программ.

Ошибки из-за которых разработка стратегии обречена на провал:

  • Абстрактные формулировки. Задачи вроде “стать лидером”, “увеличить продажи” бесполезны для бизнеса и способны поглотить ценные ресурсы.
  • Некорректная система показателей. Например, в план заложен рост оборота на 30%. Обоснование: в прошлом году сумели реализовать эту задачу, значит, сумеем и в следующем. Однако рынок динамичен, его условия постоянно изменяются. Эти факторы должны учитываться.
  • Переоценка потенциала. Многие руководители забывают, что ресурсы ограничены. Поэтому необходимо рассчитывать возможности конкретных каналов и точек сбыта: сколько продукции они могут реализовать и, соответственно, какой процент от общего объёма производства нужно закладывать в расчёты для каждой точки. От этих подсчётов будет зависеть и распределение финансов, и кадровая политика, и закупочная стратегия.
  • Концентрация на второстепенных вещах. Ресурсы компании ограничены, поэтому необходимо определить, какое направление является действительно перспективным. Что важнее: бурный рост или стабилизация бизнеса, выход на максимальную производительность или снижение себестоимости?

Как стратегия организационного развития соотносится со стратегией развития предприятия?

Как мы знаем, далеко не все компании разрабатывают свою корпоративную или бизнес стратегию, а что уж говорить о стратегии организационного развития? Это происходит в десятки раз реже, чем разработка бизнес стратегии.

Качество долгосрочных планов компании без сопутствующей стратегии организационного развития не выдерживает никакой критики.

Но что делать, если с бизнес стратегия компании не существует? Каким образом разработать стратегию организационного развития в этом случае? Выход есть.

Представление о желаемом будущем состоянии любой организации в том или ином, зачастую усечённом, виде всё же существует у её владельцев или менеджмента. Задача руководителей и специалистов по организационному развитию обсудить с ними основные положения такой неформальной стратегии и выявить те из них, реализация которых требует внутренних изменений компании.

Подход, когда мы пытаемся выделить из неформальной стратегии необходимые требования для оргразвития, сокращает и упрощает разработку этой стратегии, но не делает её более простой.

Основным препятствием для разработки становится то, что далеко не всегда владельцам организации и её топ-менеджменту понятна взаимосвязь между внешними и внутренними аспектами деятельности компании, между её бизнес-моделью и бизнес-процессами. Таков уж у нас уровень управления.

Подробнее об этом можно почитать в нашей статье про управленческий примитивизм.

Но и в этом случае есть инструменты для решения этой проблемы. Потребуется лишь провести дополнительный анализ системы управления с помощью одного из наших инновационных инструментов (Strategium Space Score).

Третья группа

Это стратегии диверсифицированного роста. К ним прибегают, если компании уже не могут дальше развиваться на своем рынке, со своим продуктом и внутри своей отрасли.

Типы стратегий данной группы следующие:

Центрированной диверсификации (поиск и применение дополнительных возможностей в области производства принципиально новых продуктов наряду с существованием на центральных позициях старого бизнеса).
Горизонтальной диверсификации (поиск возможностей существенного роста компании на уже освоенном рынке посредством нового продукта, для изготовления которого потребуется иная технология). Здесь организация должна ориентироваться в первую очередь на изготовление технологически независимых продуктов, которые смогли бы использовать уже имеющиеся возможности фирмы, к примеру, в сфере поставок. Ввиду того, что новый продукт ориентирован на целевой сегмент старого (основного), он по качественным характеристикам должен выступать сопутствующим уже выпускаемому продукту

Важное условие – предварительная оценка организацией собственной компетентности относительно производства нового продукта.
Конгломеративной диверсификации (расширение компании посредством производства принципиально новых продуктов в рамках неосвоенной системы сбыта). Принято считать, что это одна из сложнейших с точки зрения реализации стратегий развития вследствие того, что ее успешное воплощение напрямую зависит от многочисленных факторов: компетенции персонала, сезонности рынка, квалификации менеджеров, наличии требуемого капитала и др.

С нами надежно

Сопровождаем все изменения

  • Консультируем руководителей на стратегических сессиях.
  • Обучаем отделы маркетинга выстраивать системное продвижение на рынке.
  • Обучаем отделы продаж эффективно доносить ценности и преимущества продуктов.
  • Выполняем роль внешнего департамента развития и маркетинга.

Обладаем большим опытом работы

  • Занимаемся стратегическим маркетингом и брендингом c 2008 года. Разрабатывали бренды для компаний, которые сейчас в ТОП-50 Forbes.
  • 80% наших клиентов — B2B-компании. Хорошо понимаем особенности корпоративных рынков.
  • Преподаем стратегию и брендинг в Higher School of Branding, Skillbox, Нетология, ВТБ. Наши стратеги и дизайнеры консультируют крупнейшие компании в России.

Формирование стратегии в зависимости от этапов жизненного цикла

Этап 1 – введение. Он следует за внедрением и техническим развитием товара. Продуктовая стратегия компании на этом этапе заключается в том, что товар размещается на рынке и предлагается к продаже. Продажи растут медленно, потому что продукт только появился на рынке и покупатели начинают с ним знакомиться или даже не знают о его существовании

Тем не менее, он фокусирует внимание получателей, которые склонны к инновациям и которым нравится риск. Следовательно, реклама необходима для предоставления покупателям информации о товаре и его предполагаемом использовании, о преимуществах его наличия и местах, где он может быть приобретен

Этап 2 – это рост. Стратегия продуктового развития на стадии роста — это этап, на котором происходит интенсивное увеличение продаж за счет выхода и распространения на целевом рынке. Уровень рыночного принятия нового товара зависит от реакции конкурентов, которые пытаются выйти на рынок с аналогичными видами, влияющими на его ожидаемый срок службы. Производители делают упор на диверсификацию продукции, модернизацию, развитие технологий и расширение дистрибуции.

Этап 3 – это зрелость. Срок погашения охватывает период, в течение которого продажи продукта достигают наивысшего уровня и начинают медленно снижаться. Уровень продаж зависит от масштаба спроса, повторных покупок этого товара одним и тем же покупателем. Для компании это самая выгодная фаза всего цикла, поэтому ее часто пытаются продлить. Это осуществляется посредством действий, направленных на расширение рынка, то есть стимулирование роста продаж как на мировом рынке, так и в новых сегментах (приобретение новых покупателей, поиск дополнительного использования продукта, увеличение частоты покупки) или расширение товара (улучшение упаковки, качества и обслуживания, дифференциация предложения, например, другие виды, размеры, добавление других единиц под той же маркой).

Этап 4 – спад. Снижение характеризуется уменьшением объема продаж из-за появления новых, более эффективных технологий и тенденций, к которым обратились потребительские предпочтения. На этом этапе организации стремятся сократить расходы и использовать свои позиции на рынке, применяя один из трех вариантов продуктовой стратегии предприятия:

  • стремясь сохранить лидерство, надеясь, что конкуренты уйдут из отрасли раньше;
  • эксплуатация, поддержание текущего уровня продаж и одновременное снижение затрат, связанных в основном с продвижением и продажей;
  • отзыв товара, заключающийся в прекращении его производства и продаже или перепродаже лицензии другой компании.

При разработке стратегии продукта необходимо всегда понимать, на какой стадии цикла он находится, потому что от него зависит приемлемый путь действий. В то время как на начальном этапе компания может принять решение достичь группы новаторов в обществе и предложить им высокую цену, трудно ожидать, что такая стратегия окажется правильной на стадии зрелости, когда на рынке идет жесткая конкурентная борьба, и клиент может выбирать из множества похожие предложения.

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

  1. SWOT-анализ;

  2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

  3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).