Найти прорывную идею

Содержание

Определяем точку В

Переходим ко второй важной части стратегической сессии. Как часто вы задумывались о том, где будете через “нанадцать лет”? Чем будете заниматься? Что хотите от жизни? Давайте попробуем нарисовать будущее. Самое простое, что можно сделать, это описать свой обычный день через 10 или 15 лет

Берите ручку, бумагу и за дело…

Самое простое, что можно сделать, это описать свой обычный день через 10 или 15 лет. Берите ручку, бумагу и за дело…

Каким вы видите этот обычный день?

Как он начинается и как заканчивается?

Чем вы занимаетесь в течение дня?

Где вы находитесь и с кем?

Вам там хорошо, спокойно? К слову, если вам там не уютно, то это не тот день, который нужен.

Вы работаете? Если да, то где и кем?

Возможно, отдыхаете? Где, как и с кем?

Какое ваше финансовое положение? На что живете?

Вопросов много не бывает! Постарайтесь зацепиться за образы, которые вырисовываются у вас в голове и перенести их на бумагу. Получилось визуализировать свое будущее? Отлично! Теперь принимаемся за реперные точки. Например, если в качестве точки В был выбран период через 10 лет, то за промежуточную точку можно принять 5 лет. Откатитесь назад на 5 лет и представьте себе, что нужно предпринять, чтобы оказаться в точке В-10.

В самом финале финалов планируем свои действия на следующий год

Кстати, совсем неважно, в каком месяце вы соберетесь провести страт сессиию. Психологически удобно проводить мероприятие в январе, привязываясь к календарному году, но абсолютно ничего не мешает прокачать себя в августе

Планировать и упорядочивать свою жизнь никогда не поздно!

Сформулируйте 3 – 4 глобальные цели на год.

Попробуйте сделать календарный график мероприятий, поэтапно вписывая в него все то, что пришло в голову, в процессе составления колеса баланса.

Составьте финансовый план на год, опираясь на ваши размышления о том, на что вы будете жить через *нанадцать лет. Как вы относитесь к личной финансовой независимости?

Есть необходимость в развитии талантов или доп.обучении? Добавляйте все это в график.

Недавно я открыла для себя планер. Вот как раз в него удобно вписывать дела на год, месяц и неделю. С планером вы не забудете, что в марте нужно продлить страховку на автомобиль, а в сентябре спланировать отпуск. А это значит, что вы будете морально и материально готовы к любому периодическому мероприятию. Мне понравился вот этот планер. Он абсолютно бесплатный для скачивания.

В заключении статьи озвучу несколько мыслей по поводу личной стратегической сессии.

Я и раньше старалась планировать какие-то вещи, но только сейчас посмотрела на “проблему” глобально. Сейчас у меня на руках есть: интеллект карта по колесу баланса, план и смета на квартиру и дом (это вспомогательные инструменты, для понимания точки приложения усилий), финансовый план на 16 лет (весьма и весьма амбициозный), общий план на год (расписала помесячно) и план развития блога на 3 месяца.

Цели на 2017 год пока не сформулированы окончательно. Все таки я не успела за сутки провернуть весь объем работы и привезла домашнее задание. Сейчас как раз сконцентрировалась на том, чтобы доделать все, что запланировала и сформулировать цели на год.

На вопрос: “Можно ли провести стратегическую сессию самостоятельно”, я однозначно отвечу утвердительно. Просто нужно побольше мотивации и желания разобраться в хитросплетении своих желаний и возможностей.

Оксана

Стратегическая сессия как элемент системы управления

Компания рано или поздно перерастает типовой процесс разработки и начинает делать свою версию процесса стратегического управления. Планы проведения стратегических сессий объединённые нашей методологией разработки стратегии развития может стать элементарными кирпичиками для строительства современной системы управления.

Обычно практика управления складывается стихийно. Попытки зарегулировать внутренние управленческие процедуры с помощью регламентов редко бывают успешными. Это происходит из-за того, что регламенты не учитывают практику управления и создают процедуры с нуля.

Исправить это можно представленным в этом уроке способом. Сначала проводится стратегическая сессия по стандартной методологии. По результатам проведения вносятся изменения с учётом практики проведения. На основе скорректированной методологии создаётся регламент стратегического управления, который уже прошёл одну итерацию на практике.

Это значительно повышает шансы на успешное внедрение процесса стратегического управления. Выше упоминался специальный курс по внедрению. Мы рекомендуем проводить эту работу параллельно с разработкой стратегии.

В этом уроке мы изучили структурированный подход к проведению стратегической сессии, а также узнали, чем мы будем заниматься внутри одной из нескольких сессий, которые нам нужно будет провести для разработки полноценной стратегии.

До встречи на следующем уроке.

Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если этот бесплатный урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами.

Основные недостатки обычной стратегической сессии

Вспомним, как обычно разрабатываются стратегии. Вначале мы собираем идеи развития. Затем наиболее перспективные идеи прорабатываются глубже и оформляются в доклад. После обсуждения и выбора наиболее перспективных идей несколько из них запускаются в реализацию.

Как правило, в основе такой стратегии лежит принятие решения, основанное на интуиции. При этом предполагается, что:

  • Некоторые люди уже знают, что именно надо делать!
  • Остальные люди узнав эти идеи, поддержат их!
  • Большинством можно определить самые перспективные идеи.

Являются ли такие предположения верными?

Как мы уже видели, 98% руководителям интуиция не помогает найти прорывные и работающие долгое время решения (рис.1). Еще великий физик Альберт Эйнштейн говорил, что проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том уровне сознания, на котором они создавались. Спросим себя, обладают ли руководители компаний этим самым «другим уровнем сознания»? Если да, то поддержат ли их те, которые еще не достигли этого уровня? Откуда вообще возьмется этот новый уровень сознания?

Другой путь поиска стратегического решения — опора на аналитику, факты, данные. При этом организация обычно рассматривается как простое сложение отдельных функций: закуп, производство, продажи, финансы, планирование, управление персоналом и т. п. Изучаются приказы, регламенты, инструкции, бизнес-процессы, существующая стратегия, модель и стиль управления, проблемы, состояние рынков. Затем собранные данные сопоставляются, определяются «наиболее слабые» области, вырабатываются рекомендации по их совершенствованию.

Обычное содержание стратегии, принятой таким способом:

  1. Создание уникального торгового предложения для рынка.
  2. Выход на новые рынки.
  3. Обеспечение такой структуры и системы управления компании, которые максимально эффективно используют ресурсы владельца для достижения поставленных целей.

При этом, как правило, не учитывается, что организация — это целостная система взаимодействующих между собой элементов. Поскольку анализируются не взаимосвязи и не взаимодействия, а отдельные элементы, исследователи редко добираются до корневых причин и работают чаще всего с их следствиями.

Как сформировать видение компании на 3-5 лет

В этом году в стратегическое планирование мы добавили формирование видения на 3 года.

Мы прошли по новому процессу, где фасилитатором был эксперт GoldCoach по стратегическому планированию Андрей Выдрик. Процесс включил в себя 3 основных этапа:

Этап 1. Проработка квадранта текущей ситуации

Хочу и имею — каждый участник выписывает все желанное, что есть в компании. Это могут быть налаженные процессы, высокомаржинальные продукты, ценности компании — все, за что можно поблагодарить. И затем озвучивает свой список.

Имею, но не хочу — здесь каждый выписывает все, что не нравится в компании. Это может быть сбой в коммуникации, размытые зоны ответственности, неправильное планирование и т.д.

Не имею и не хочу. Все то, чего нет в компании — и это к лучшему. Например: ненадежные подрядчики, интриги в коллективе, ограничения в доходах.

Хочу и не имею. Участники прописывают вдохновляющие желания и цели — какой они видят компанию через 3 года.

Этап 2. Формирование продвигающих целей по отдельным категориям

Когда у каждого есть список желаний и целей, команда разбивается на группы по 3 человека, которые вместе выписывают на специально подготовленные карты по 4 ТОП-цели от каждого члена команды.

Фасилитатор берет по 2 карты от каждой группы и приклеивает на доску.

Дальше задача всей команды объединить карты по категориям бизнеса. Это могут быть финансы, маркетинг, продажи, операционные процессы, создание новых продуктов.

Таким же образом распределяем остальные карты. Получается 5-6 категорий.

Затем каждой категории нужно дать название, посмотрев на которое сразу станет понятно, о чем эта категория. Название может содержать 7-10 слов.

Например, мы прописали одну из категорий так: «Marketing Dream Team» — ресурсная высокоэффективная команда, стабильно выдающая 70%+ самооплат и 100% ROI при любых бюджетах»

Этап 3. Проработка препятствий

После того, как видение сформировано, нужно определить, что мешает компании в продвижении к нему.

Препятствия — это то, что есть, а не то, чего нет, т.е. нельзя сказать «нет времени», «нет людей», «нет денег»

Описание препятствий важно формировать в контексте — «мы можем на это повлиять» и «решение продвинет нас к видению»

Дополнительные препятствия:

  • ранее поставленные цели
  • ранее принятые решения

Дальше снова команда делится на группы по 3 человека и каждый участник выписывает по 2 пункта препятствий на пути к видению по отобранным категориям.

На выходе каждая группа выдает набор из 6 препятствий, которые, как и цели, оформляем в отдельные категории и даем название.

У нас одним из препятствий вышло: «Не системный процесс постоянного усиления команды (рекрутинг, адаптация, отсев)»

Далее определяем стратегические инициативы и направления — как нужно изменить компанию, чтобы видение стало реальностью (процессы, культуру, кадровую политику, позиционирование, технологии и т.д.)

В итоге получаем 3-4 точки фокуса, последовательно докручивая которые, выводим компанию на новый уровень.

И вперед воплощать!

P.S. На чем ваш ФОКУС сегодня?

На победах или на поражениях? На достижениях или на провалах? На возможностях или на том, что вы упустили?

Я хочу, чтобы сегодня вы сфокусировались на победах, на возможностях, на результатах. Потому что мы получаем только то, на чем сфокусированы.

И хорошая новость в том, что фокус можно сместить практически МГНОВЕННО, задав себе правильные вопросы.

Какие? Ответ – в моем новом чек-листе

Скачайте его бесплатно сейчас, там ЦЕЛЫХ 124 мощных вопроса для вас и вашей команды →

Идеальная сессия — не собрание, а процесс

Роман Пахолков, генеральный директор PROMWAD

Фото: probusiness.io

— Мы в компании проводили много разных стратегических сессий. В целом они полезны, особенно в ситуации, когда мы находимся на переломе — когда быстро меняется рынок и нужно не просто стабильно работать, а развиваться, постоянно обсуждать и использовать новые бизнес-возможности.

Основная проблема проектных сессий (а возможно, не проектных сессий — а культуры нашей команды) — после обсуждений очень трудно обеспечить операционное внедрение всех придуманных решений. Этому проектная сессия не помогает, и нужны какие-то другие механизмы — более сильная фигура операционного директора, например (времени CEO на это не хватит).

Я не верю в проведение проектных сессий собственными силами, нужен внешний модератор. Причина проста: если в компании авторитарный стиль руководства, то в отсутствие внешнего модератора лидер будет доминировать и не даст раскрыться другим участникам. Зачем тогда сессия?

А если в компании демократическая культура, то на проектной сессии не будет порядка, ведь без внешней модерации никто в команде не возьмет на себя ответственность его наводить — ограничивать время коллег на выступления, систематизировать и т.д.

Вообще, идеальная сессия для меня — это не какое-то одно собрание, а процесс. Например, последний раз мы были близки к идеалу — провели три сессии с промежутком в 2−3 недели. На первой обсуждали бизнес-инициативы, на второй к бизнесу «подтянулись» функциональные руководители, а на третьей мы соединили все в понятный action-plan. Получается, что важны не просто проектные сессии, а хорошая подготовка между ними.

Пропишите все до мелочей

Вот что вы должны получить по итогам сессии стратегического планирования:

  • оценку текущего положения и перспектив развития компании в разрезе каждого подразделения;
  • прописанную на долгосрочную перспективу миссию компании;
  • сформулированную БИХАГ, которую декомпозировали на взаимосвязанные цели;
  • конкретные цели в виде обоснованных задач в разрезе подразделений;
  • список необходимых ресурсов для реализации плана – материальных, финансовых, человеческих;
  • эффективную систему контроля и координации намеченных планов;
  • точки роста бизнеса и механизмы стратегического управления процессами;
  • зафиксированную и согласованную генеральную цель;
  • список альтернативных вариантов работы для достижения цели;
  • детальный план увеличения выручки с декомпозицией по департаментам, срокам и ответственным лицам, с конкретными цифрами и показателями.

Цели стратегической сессии

Разобравшись с понятием страцессия что это такое, кто проводит, стоит отметить ее цели. Среди наиболее важных выделяют следующие:

  • Определение того, в каком состоянии находится компания, какую нишу занимает на бизнес-рынке.
  • Исходя из этого, формулируется единое понимание состояния организации, оно разъясняется руководителям и подчиненным.
  • Рассматриваются и разрабатываются разные сценарии стратегий по повышению уровня компании.
  • Ведутся поиски антикризисной стратегии для улучшения положения в кризисных условиях микро,- и макроэкономики.
  • Формируются и разъясняются всем членам коллектива перспективы организации, которые могут привести к прогрессу.
  • Руководство и сотрудников подготавливают к рассмотрению новых организационных идей.
  • С подключением всех уровней коллектива, происходят обсуждение, планирование и принятие единой стратегической цели.
  • Проводятся выработка плана и делегирование обязанностей между членами коллектива.

В сессии принимают участие все сотрудники

Важная цель стратегической сессии – сблизить высшие и низшие звенья, чтобы все чувствовали свою важность в выполнении работы.
Необходимо провести грамотную программу учета мнений всех участников компании, чтобы выработать общее видение результата и вести их к нему.

Мой опыт в проведении стратегических сессий

Сейчас за плечами опыт проведения сессий почти в 50 компаниях. Их могло быть больше, если бы мои постоянные клиенты не приняли решение, проводить стратегические сессии ежегодно. Эти сессии привязаны к годовому планированию, соответственно, моя загрузка на осень и начало зимы расписывается заранее.

Отраслевая специализация: производство, услуги и торговля на рынке B2B. Но была практика работы со стоматологическими клиниками, туристическими компаниями, ресторанами, юридическими и финансовыми компаниями. Принципиально работаю только с коммерческими организациями, потому что понятно, кто «заказывает музыку» и чьи задачи решаю.

Качественно подготовить и провести можно 3 сессии в месяц. Сессии можно проводить круглый год. Были очень хорошие результаты, когда первая сессия проводилась весной, а через полгода следующая. За 6-7 месяцев стратегия прошла тестирование и показала свою жизнеспособность. Вторая сессия всегда более осознанная и результативная.

В компаниях до 1000 человек работаю в одиночку. Для работы с крупным бизнесом привлекаю сильных партнёров. В малом бизнесе, в связи с ограниченностью состава работников (до 10 человек), подходы, этапы, вопросы аналогичные, а вот формат работы уже другой. Работа над стратегией ведётся в режиме регулярных встреч с собственниками. Меня радует, что в работе с малым бизнесом результат приходит быстро и динамика изменений выше.

ПЛАНИРОВАНИЕ

Метод  на данном этапе выбирается исходя из степени неформальности среди участников и особенностей корпоративной культуры.

  • Общий круг индивидуальной рефлексии по итогам сессии (вопросы для рефлексии определяет тренер)
  • «Благодарность и пожелание» — завершающий лирический процесс индивидуальной благодарности и искренних пожеланий участников друг другу
  • «Забор» — участники озвучивают вывод по существу и личное эмоциональное впечатление. Последнее записывается на «Забор» (модерационная доска).
  • Рефлексия в микро-группах. Участники в новых группах проговаривают друг другу свои дальнейшие действия, как они будут преодолевать частные сложности и т.д..
  • Общие групповые заминки (например, «Путанка», когда надо распутаться в круге не расцепляя рук)

Эмоциональная точка мероприятия. Формирование намерения каждого участника по реализации его части ответственности.

Стратегическая сессия: оформление и согласование результатов

Оформите результаты в соответствии с прилагаемыми к уроку шаблонами и примерами.

Окончание каждой стратегической сессии по методологии Strategium Space Scrum должно заканчиваться существенным приростом содержания стратегии. Это означает, что рабочая группа полностью выполнила необходимые работы, провела необходимый анализ, мозговой штурм и оформила результат своего труда в виде документа.

Результатом могут быть отдельная полноценная часть стратегии или отдельный стратегический документ, например, разработанная и проанализированная бизнес-модель. Всё это должно быть готово к использованию на последующих стратегических сессиях.

Поэтому после каждой сессии проводится специальная встреча или дистанционное совещание для согласования или утверждения результатов. На этой встрече команда, заказчики и кураторы проектов:

  • оценивают то, что было сделано,
  • решают, насколько это соответствует ожиданиям.
  • возможно ли утвердить полученные результаты, чтобы использовать их для последующей работы.

Представьте результаты для согласования и утверждения руководителям компании или заинтересованными лицами (смежными подразделениями, например). Это необходимо для того, чтобы на последующем этапе команды исходили из согласованной позиции.

В противном случае могут возникнуть критические отклонения и финальный документ не только не будет удовлетворять большинство заинтересованных лиц, но и не позволит быстро внести необходимые изменения.

Это ставит под угрозу весь процесс разработки стратегии. Будьте внимательны.

Не стоит относиться к этой встрече формально. В ней должны участвовать все заинтересованные лица:

  • руководитель компании (функции),
  • заместители,
  • члены рабочей группы,
  • руководитель проекта разработки стратегии,
  • сотрудники смежных подразделений или компаний-партнёров, которым результаты сессии могут быть важны.

Результаты оцениваются с точки зрения достижения цели, которая была определена в начале сессии. В идеале команда должна выполнить все задачи, но важнее то, что должна быть достигнута его цель.

Параметры, которые можно использовать для формальной оценки результатов сессии:

  • команда передала законченный продукт,
  • задачи стратегической сессии выполнены,
  • есть прогресс в разработке стратегии (% завершенности проекта),
  • понятность результатов работы для следующей сессии.

Таким образом, данная встреча оценивает результаты выполнения задач сессии и работу команды.

Найдите амбициозную цель

Когда я работаю над стратегией для своих клиентов, я использую концепцию БИХАГ («большая амбициозная дерзкая волосатая цель»), которую предложил Джим Коллинз в книге «Построенные навечно». Что это такое? Это цель в бизнесе, которая вас заводит и вдохновляет, причем ее практически невозможно достичь, если на протяжении всего пути к ней не выходить за пределы зоны комфорта. Даже для того, чтобы ее поставить, нужно сломать рамки шаблонного мышления! Например, вы руководите компанией, которая работает в рамках одного региона. Вы можете поставить себе цель в ближайшие 1-3 года выйти в соседний регион – это вполне достижимая цель, которую вы реализуете, но не дадите компании толчок для действительно активного развития. А если вы поставите цель в обозримом будущем превратить свою региональную компанию в федеральную с филиалами в нескольких регионах, вы сможете рано или поздно совершить прорыв, потому что будете строить работу, ориентируясь на совершенно другой масштаб.

Стратегическая сессия позволяет руководителю компании не только донести эту большую цель до команды, но и прописать, какие действия приведут компанию к ее достижению. И при разложении на отдельные этапы и шаги эта большая амбициозная цель, кажущаяся на первый взгляд безумной, неожиданно начинает выглядеть сложной, но все-таки достижимой.

Разговор 2. Диагностика отношения

Второй разговор – это работа с отношением команды к тому стремлению, которое вы предложили своим сотрудникам. В большинстве компаний работает 10-20% людей, которые по-настоящему вовлечены и готовы принимать и участвовать в изменениях. Остальная часть сотрудников живет в состоянии «нежелания напрягаться». Если я работаю в стабильной компании, возможно, из спискаForbes, то у меня все хорошо. Я получаю свою зарплату и соцпакет и понимаю, что завтра с компанией ничего не произойдет. И лишний раз напрягаться я не хочу.

Поэтому если руководитель не работает с отношением и не понимает, как члены его команды относятся к поставленной цели, то получает работу не на максимум, а средний посредственный результат. Вот почему второй разговор, который лидер проводит со своей командой, касается диагностики отношения и вовлечения команды.

Вопросы на стратегическую сессию

1. «Вид из окна последнего вагона уходящего поезда»

  • Чего вы достигли?
  • Какие ваши разочарования? Чего вы не достигли?
  • Какие уроки? (почему?)
  • Что вы делали хорошо?
  • Что вы делали слабо?
  • Что создавало больше всего ценности?
  • Что было самым большим препятствием?

2. Найдите причину, почему у вас что-то получалось

  • Почему не получалось?
  • Какие 20% давали 80% результатов?

3. Если бы вы знали, то что знаете сейчас

  • Какие проекты не начинали бы?
  • На что бы не тратили свое время?
  • Какой бы деятельностью не занимались?
  • Какие бы отношения не продолжали?
  • Какие бы маркетинговые кампании не запускали?
  • Чтобы бы вы сделали по-другому?

4. Какие потенциальные изменения ожидают в новом году?

  • Какие потенциальные изменения пройдут на рынке в твоей отрасли?
  • Как изменятся ожидания клиентов?
  • Какие возможны угрозы от конкурентов?
  • Какие изменения вы хотите, чтобы произошли в вашем бизнесе и жизни?
  • Какие решения вы принимаете сейчас?

Обычно процесс обсуждения этих вопросов у нас занимает целый день. А во второй день мы уже ставим цели – максимум 6-10 целей на весь год.

Этапы разработки и реализации стратегии

Проект может составлять от 2-х до 4-х этапов.

  1. Подготовительный этап: сотрудники компании под руководством консультанта готовят аналитические доклады.
  2. Сессия стратегического планирования – 3-х — дневный семинар (25 — 30 часов) с участием управленческой команды и ключевых специалистов.
  3. Внедрение в течение месяца: разработка и внедрение системы оплаты труда, системы совещаний.
  4. Непрерывное сопровождение собственника по всем вопросам, возникающим в процессе внедрения стратегии.

1 этап. Подготовка к Сессии стратегического планирования

  • Выделяются области для проведения анализа текущего состояния. По каждой области анализа составляется предварительный план доклада.
  • Содержание и количество докладов корректируется под специфику компании в ходе подготовки.
  •  Для включения персонала в работу проводится рабочее совещание со всеми участниками стратегической сессии. Цель совещания: ознакомление с планом подготовки и методикой работы на сессии.
  • Задания докладчикам выдаю персонально, обсуждаю и корректирую содержания докладов.
  • Далее курирую подготовку докладов: 3-6 очных встреч с каждым докладчиком. Цель встреч — внесение изменений в доклады, обсуждение источников информации и аналитических инструментов, проверка подготовки докладов, ответы на вопросы, оформление презентаций. Время подготовки докладов – 4  недели.
  • При неудобной логистике для снижения командировочных расходов очные встречи проводятся только в самом начале, для знакомства и запуска проекта. Потом мы встречаемся уже непосредственно перед сессией. Остальная работа строится по скайпу.
  • Каждый доклад оформляется в виде презентации, иллюстрированной графиками и таблицами. Важная часть каждого доклада – выводы и предложения.

2 этап. Проектный семинар “Cессия стратегического планирования”

Цель семинара: определить виденье и направления развития организации на заданную перспективу, разработать план реализации стратегии по достижению целей следующего года

  • 1-й день – подведение итогов деятельности за последние 2-3 года на основе докладов, стратегический анализ.
  • 2-й день – определение видения будущего и целей, составление стратегической карты целей и системы сбалансированных показателей.
  • 3-й день — выбор стратегии достижения поставленных целей, определение целевых показателей на следующий год и плана мероприятий по их достижению. Создание механизма реализации планов.

3 этап. Внедрение

Есть 2 инструмента, помогающие внедрить стратегию, за внедрение которых я берусь. Это система оплаты труда и система оперативных совещаний. Основа того и другого — показатели. На сессии принимаются целевые показатели и закрепляется ответственность за руководителями. Если к этим показателям не привязать оплату труда, то их достижимость резко снижается.

Поэтому я помогаю перевести систему стратегических показателей в ключевые показатели эффективности руководителей, разрабатываю систему оплаты труда, создаю модель с прогнозными расчётами. На калькуляторах расчёта заработной платы можно видеть, как будет вести себя размер оплаты труда в зависимости от достижимости показателей.

Если про показатели вспоминать только при начислении зарплаты, уже хорошо. Ещё лучше, если в компании настраивается регулярная отчётность и визуализация достижения целевых показателей. При этом проводятся регулярные совещания по подведению итогов. Я создаю необходимые регламенты и помогаю провести первые совещания.

4 этап. Сопровождение собственника

Этот этап появился недавно, но показал свою эффективность. С собственником я встречаюсь 1—2 раза в неделю. Мы обсуждаем итоги и проблемы внедрения стратегии. Переводим проблемы в задачи и ищем их решение. На такую работу не составляется предварительный план работ. Задачи решаются по мере их возникновения.

Ещё один очень важный момент. Работа над стратегией компании проводится параллельно с работой над повышением личной эффективности собственника. И это влечёт за собой качественные изменения как в компании, так и в личной жизни. Оказались востребованы мои компетенции коуча. Такое сотрудничество продолжается по несколько лет, приносит результаты и удовольствие обоим.

Стоимость подготовки и проведения сессии стратегического планирования от 270 тысяч рублей. Сроки, содержание и порядок работ готова обсуждать. Пишите мне ваши вопросы:

  • galina@krivosheina.ru
  • на Whatsapp
  • в Telegramм

Отвечу в течение суток.

Разговор 5. Корневые проблемы

Если говорить языком координат, то целевое видение– это точка 2,место, куда мы хотим прийти. Это идеальное представление того, какие мы есть, как мы действуем, какие нормы у нас присутствуют. А точка 1 – это место, где мы находимся прямо сейчас, то, как мы привыкли поступать.

Поэтому во время пятого разговора мы говорим о проблемах. Если мы хотим прийти в точку 2, а сейчас мы находимся в точке 1, то возникает вопрос: а что нам мешает двигаться туда прямо сейчас?Какие существуют противоречия, разногласия и препятствия?

В разговоре могут всплыть разные вещи. Структура компании чересчур вертикальная и с жесткой иерархией. Среди сотрудников преобладает низкий уровень культуры ответственности. В компании в целом низкая культура доверия. Когда звучат такие вещи, то у сотрудников, и в первую очередь, у руководителя открываются глаза.

Все начинают смотреть друг на друга, сильно удивляются и говорят: «Мы действительно живем вот в этом? Находимся в ситуации, которая настолько критична?». И иллюзия проходит. Руководитель начинает видеть себя со стороны. Что дает мало обратной связи, не поддерживает, нарушает правила.

И когда розовые очки сняты, происходит волшебство – осознание и присвоение той ситуации, в которой коллектив живет.

Результаты Стратегической сессии с нашей фасилитацией

С помощью стратегических сессий и групповой работы мы вовлекаем владельцев бизнеса, директоров,
менеджеров в активную работу по разработке стратегии и реализации организационных изменений, передавая в ходе сессий управленческой команде современные методики и авторские методы стратегического анализа, разработки и планирования реализации стратегии, и на практике обучая их использованию.

В зависимости от целей стратегической сессии, вопросов и задач, которые собственник или руководитель
выносит для решения на стратегической сессии, конкретные результаты каждой сессий будут отличаться, но общим в результатах стратегических сессий всегда является:

  1. Решения, принятые по поставленной задаче,
    включая программу или план действий для достижения цели и реализации решений с ответственными и сроками выполнения.

  2. Командообразование.

    • Признание и уважение вклада каждого,

    • Выявление и преодоление возможных скрытых конфликтов внутри управленческой команды, консолидация и согласованность
      команды в выработке решений и их реализации,

    • Все члены управленческой команды вырабатывают единой видение и понимание бизнеса компании, ситуаций,
      целей и программ развития; поддерживают принятые решения, готовы их реализовать, нацелены на общий результат.

  3. Новое качество управленческой команды.

    • Расширение картины, более глубокое понимание ситуации, вопросов и задач.

    • Развитие стратегического мышления, управленческих компетенций
      и навыков руководителей и менеджеров в управлении стратегическим развитием. (за счет практической передачи бизнес консультантами методик и инструментов стратегического управления).

  4. Мотивация.
    Стратегическая сессия создает высокий уровень энтузиазма и мотивации управленческой команды для реализации выработанных решений.

  5. Формирование корпоративной культуры:

    • Управленческой культуры совместного принятия решений,

    • Моделей и культуры взаимодействия: менеджеры учатся конструктивно общаться друг с другом, слушать и слышать друг друга,
      договариваться, уважительно относиться друг к другу,

    • и улучшение климата в организации.

Все это позволяет компаниям добиваться устойчивого результата в развитии бизнеса.

Мы проводили стратегические сессии для компаний

ДМК «Таврия», «Вира-Сервис_Интермаш», «АТОН», «Термика», «Интерпроект», UFC, «Марсот», КД «Шантиль», «Дружище» и другие.

Наши принципы в разработке стратегии развития организации

Будущее бизнеса не прогнозируется, а проектируется.

Существует множество вариантов будущего. Какое будущее будет у бизнеса зависит от решений,
которые принимаются сегодня.

Стратегическая сессию — инструмент для совместного проектирования и создания будущего управленческой командой.

Свяжитесь с нами для уточнения деталей!

Вы можете также попробовать дегустационную стратегическую сессию.

Нужны не просто модераторы — аналитики

Андрей Черныш, директор по консалтингу компании «Ключевые решения»

Фото из личного архива

— Проектная сессия — это просто «перевалочный пункт» стратегического процесса в компании. Для нас, консультантов, это, конечно, удобный продукт для продажи, но я бы рекомендовал всем честно говорить клиентам, что сам по себе он ценности не несет, если только не является частью чего-то большего — процесса разработки и уточнения стратегии, включающего подготовку и финализацию итоговых планов. Все ингредиенты для блюда (сессии) должны быть в идеальном состоянии до начала приготовления. Тогда что-то получится.

Мы видим, что культура проектных сессий повышается и теперь компаниям нужны не просто модераторы и «тайм-киперы» для наведения порядка в обсуждении. Нужны аналитики, которые повысят качество исходной информации, обеспечат полноту вариантов для обсуждения, направят групповую динамику на стратегически важные вопросы. Кроме того, все мы люди, и даже у самых ответственных топ-менеджеров нет желания каждый год ходить по проторенному (пусть даже самому правильному) кругу во время проведения стратсессии. Хочется пробовать что-то новое — свежие подходы к аналитике, выбору стратегических моделей и форматам командной работы. Тогда «вкус» к стратегической сессии обостряется, и мышление включается на новой высоте.
Таким образом, лучшая стратегическая сессия получается, если:

  • Все воспринимают ее как важный, но не единственный элемент стратегического планирования
  • Участникам предварительно «загружен» достаточный объем качественных данных для анализа
  • Есть ощущение, что команда реально сработала «по-новому», с новой энергией.