Текучка кадров: откуда и почему уходят сотрудники

Содержание

У вас можно зарабатывать только сверхурочно

Начнем с самого простого – с денег. Сегодня материальный фактор при выборе человеком места работы часто уходит на второй план. Больше ценятся комфортные условия работы, цели, которых сотрудник может достигнуть. Поэтому можно не стесняться обещать именно те деньги, которые вы собираетесь реально платить.

Во многих компаниях высокая текучка кадров бывает вызвана вовсе не тем, что платят немного. Главная причина – фактический обман при трудоустройстве. Так, на собеседовании соискателю обещают заработную плату, например, в 30-40 тысяч рублей в месяц. На практике такие деньги он получает, работая сверх нормы, жертвуя личной жизнью. Да и не всегда за переработки работодатель доплачивает. Не вынуждайте сотрудников чувствовать себя рабами! 

Расчет показателя текучести по основаниям увольнения

Данный расчет фиксирует реальные причины увольнения. Преобладание конкретных поводов в одной организации напрямую указывает на принятые в ней порядки.

Так как в трудовой книжке сотрудника, не всегда указывается истинная причина его увольнения, то при расчете показателя текучести предприятия или подразделений следует учитывать реальный повод. В противном случае показатель будет не верным, а следовательно и дальнейшие действия по работе предприятия могут быть не совсем правильными и эффективными.

Изменения в коллективе, условно, могут проходить двумя способами:

  1. Пассивно, когда текучесть кадров зависит от неудовлетворенности работодателя работниками.
  2. Активно, когда движение сотрудников связано с их личной неудовлетворенностью предлагаемыми условиями труда.

Важно понимать, что уровень текучести, зависит и от отрасли предприятия. Наиболее большие показатели текучести, как правило, встречаются в торговле, минимальные же среди руководящего состава

Только на основании анализа всех трех показателей можно сделать окончательные выводы о текучести кадров на предприятии. В случае плачевной ситуации, необходимо максимально быстро принимать решения и исправлять то, что еще можно исправить.

Статистика текучести кадров

Теперь, когда у тебя есть более глубокое понимание сути текучести кадров, рассмотрим несколько интересных фактов статистики. По словам Bonusly:

Об этом свидетельствуют данные нашего собственного отчета в режиме реального времени о состоянии занятости сотрудников на международном уровне:

15% сотрудников не видят себя работающими в нынешней компании через год.

Более того, по словам Гэллапа:

51% работников хотят уйти с работы.

Работники считают, что для роста им необходимо покинуть свои компании

Это позор, потому что чем дольше сотрудник остается в твоей организации, тем более ценным активом он становится.  Возможности для развития внутри компании имеют важное значение для удержания сотрудников

Проблема текучки кадров может заключаться в отношениях

Как бы это ни звучало, но многие руководители иногда забывают, что их подчиненные в первую очередь люди. Может, это звучит смешно, но всем нам хочется хоть немного внимания. Ну или хотя бы чтоб различали в толпе и помнили имя. Почему за Александром Македонским воины были готовы идти на край света? Потому что он помнил имя каждого из десятков тысяч солдат и мог перекинутся с ними парой слов.

По правилам современного трудового этикета, поддерживать с сотрудниками слишком тесные отношения и вправду нежелательно, но проявлять хотя бы какую-то заинтересованность к жизни подчиненных всё-таки стоит. Имея чисто профессиональное общение со своими коллегами на темы, которые связаны только с работой, долго вы людей у себя не удержите.
Чтобы в компании дела шли продуктивно, нужно быть в курсе последних событий ее сотрудников – никому не приятно чувствовать себя лишь функцией, винтиком в механизме; каждый человек рассчитывает на отношение к себе, как к личности.

Узнав, что у кого-то несчастье, лучшим решением будет дать отгул этому человеку, ибо работать он скорее всего результативно не сможет
. В своей работе нужно всегда ориентироваться на людей, будь это ваши подчиненные или ваши клиенты. Все работники – это не просто винтики и пешки, они личности, у каждой из которых есть свои мечты и желания. И это нужно учитывать. То, что сделано людьми и для людей – всегда будет иметь большой спрос, об этом говорил еще Генри Форд. Помните, что все работники вашей компании – обычные люди, со своими проблемами, предпочтениями, особенностями и жизненными обстоятельствами. И для того, чтобы снизить текучесть кадров, необходимо все эти факторы учитывать.

Почему работяги бегут?

В начале 2019 года компания TalentTech опросила две тысячи представителей массовых профессий, чтобы выяснить основные причины увольнений.

Ожидаемо, что чаще всего мотиватором смены работодателя выступает размер зарплаты (67%) и отсутствие возможностей для роста (52%).

Также респондентов смущает то, что физический труд не приносит удовольствия (41%) и не престижен (35%), у работодателя нет соцпакета (28%). То есть складывается интересная ситуация: респонденты понимают, что их работа не обладает высокой ценностью, поэтому, прежде всего, ищут возможности закрыть базовые потребности в финансовой надежности. По нашим данным, самыми «подвижными» являются работники кафе и ресторанов, грузчики и разнорабочие, а также курьеры и водители-курьеры.

Решения, принимаемые на основе коэффициента текучести

Необходимость принятия грамотных управленческих решений при выявлении высокого значения показателя текучки кадров обусловлено крайне негативными последствиями. Поскольку он отрицательно сказывается на работе всей организации.

Грамотные специалисты, как известно, основа любого учреждения. Если такие сотрудники не будут задерживаться в компании, будут уходить к конкурентам, в то время как на их обучение были потрачены ресурсы данной организации, а на обучение новых также нужны время и деньги. И нет гарантии, что они не уйдут после обучения в другую компанию. Кроме того, процедура постоянного приема-увольнения также довольно затратная, связанная с потерями рабочего времени, спадом производительности труда увольняющегося сотрудника, освобождением его рабочего места, которое будет пустовать, пока не найдут нового работника. К перечисленным потенциальным убыткам также можно отнести траты на поиск и подбор новых кандидатов, оформление документов по приему-увольнению, время и силы, потраченные другими сотрудниками на обучение нового специалиста, и прочее.

Поэтому руководству необходимо так организовать работу на местах, чтобы условия труда стали привлекательными для работников, заработная плата была достойной, а моральный климат в коллективе — здоровым.

Масштабы проблемы

Росстат подсчитал, что экономически активное население в России составляет 76 млн человек. По данным компании TalentTech, 37 млн человек или 49% трудятся на массовых позициях.

Текучесть в массовом сегменте — головная боль всех работодателей, но больше всего страдает, конечно, ритейл: здесь текучка ежегодно увеличивается.

Раньше считалось нормой, если за год в магазине менялось до половины сотрудников. По словам Татьяны Антоновой, заместителя директора по персоналу по проектам развития компании «Лента», в 2018 году текучесть в отрасли достигла 75%: массовые специалисты, так называемые «синие воротнички», часто меняют работу в поисках лучших условий. Ритейл на протяжении многих лет остается отраслью с самым высоким уровнем текучки кадров.

Проблема универсальна. К примеру, в США текучка в ритейле составляет 60%, а средний показатель по другим отраслям — 15%. Более того, сетуют работодатели, и так высокий уровень текучки увеличивается в преддверии праздников, особенно среди сотрудников, работающих по часовой оплате.

«Синие воротнички»

В широком понимании это рабочие, занятые неквалифицированным, зачастую физическим трудом, 70–80% из них обычно мужчины. «Розовые воротнички» — неквалифицированные работники-женщины: секретари, операторы колл-центров, кассиры, официанты. И те, и другие выполняют работу, не требующую специального образования.

Нормы, установленные для показателя текучки сотрудников

Коэффициент текучести кадров показывает процентное соотношение величины уволившихся работников компании и среднего количества наемных сотрудников за определенный временной промежуток. Норма для этого показателя тесно взаимосвязана со сферой деятельности предприятия. Помимо этого, при составлении расчетов следует учитывать различные показатели по каждому из отделов компании

Важно обратить внимание на то, что норма текучки среди сотрудников отдела маркетинга может значительно отличаться от показателей среди обычных рабочих. Это можно объяснить тем, что сотрудники, относящиеся к администрации предприятия, значительно реже покидают свое рабочее место в сравнении с низкоквалифицированным персоналом

Как показывает статистика, коэффициент текучести кадров среди менеджеров варьируется от 0,1 до двух процентов. Среди представителей среднего звена административного состава данная норма составляет около десяти процентов. Коэффициенты для линейных сотрудников не должны превышать двадцати процентов. Нормой для квалифицированного персонала, задействованного в производственном процессе, является показатель равный тридцати процентам. Коэффициент текучки среди низкоквалифицированных работников варьируется от тридцати до пятидесяти процентов.


Скрытая, потенциальная или психологическая текучесть — показатель, который не поддаётся подсчёту, однако оказывает сильное негативное влияние на корпоративный дух в коллективе Самая высокая текучка кадров отмечается в сфере гостинично-ресторанного бизнеса, где рассматриваемый показатель составляет восемьдесят процентов. Для торговой сферы и страховых фирм, нормальным значением является коэффициент равный тридцати процентам. Значительно ниже данные показатели в производственной отрасли и сфере высоких технологий. Согласно сведениям международных исследователей, в подобных организациях индекс крутящихся дверей не превышает пятнадцати процентов.

Следует сказать о том, что в первую очередь необходимо анализировать динамику отрицательного движения наемных сотрудников. Увеличение индекса крутящихся дверей наглядно демонстрирует негативный климат, царящий внутри коллектива, низкую эффективность работы кадрового отдела и недовольство сотрудников условиями осуществления трудовой деятельности. Понижение этого индекса свидетельствует о нормализации межличностных отношений сотрудников и правильном использовании персонала.

Использование расчетов текучести кадров

Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Он имеет также огромное преимущество, указывая на затраты, поскольку увольнения и замена работников могут вовлечь компанию в значительные расходы. Однако он может дезориентировать по двум причинам.

1. Недавно принятые на работу в компанию сотрудники могут быть более склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время. Таким образом, увеличение коэффициента увольнений может просто отражать движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников, а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой.

2. Некоторые должности в компании могут освобождаться по несколько раз, и прием новых работников на них может производиться неоднократно. Предположим, например, что в компании, имеющей штатную численность работников 1000 чел., 250 человек каждый год увольняются, следовательно, показатель увольнений составляет 25%. Однако реальная картина текучести может быть следующей:

  • 150 мест освободились и вновь были заняты один раз = 150 уволившихся;
  • 25 мест освободились и были затем заняты дважды = 50 уволившихся;
  • 10 мест освободились и были вновь заняты три раза = 30 уволившихся;
  • 5 мест освободились и вновь были заняты четыре раза= 20 уволившихся.

Оптимизация работы компании

Оптимизация работы предприятия при маленькой текучести кадров достигается посредством:

  • Найма в компанию специалиста по развитию персонала.
  • Учета специфики работы предприятия.
  • Учета показателя текучести (при несоответствии нормам, руководителю рекомендуется проводить ревизию сотрудников).
  • Использования модернизированных технологий найма работников.
  • Внедрения системы оценивания деятельности работников с премированием за хорошие результаты и соблюдение дисциплины.
  • Выявления реальных мотивов работы на предприятии каждого сотрудника.
  • Создания конкурентной ситуации между работниками организации.
  • Определения границ между руководством и подчиненными.
  • Повышения квалификации персонала, включая руководящих лиц.

Кроме того, ответственное за подбор персонала лицо должно обращать внимание на возраст, квалификацию и стаж работы сотрудника. Итак, вывод неочевиден

С одной стороны, постоянство кадрового состава лучше его бесконечного обновления. С другой, отсутствие текучести кадров в будущем приведет фирму к деградации и является для нее потенциальной угрозой. Баланс зависит от многих факторов, но главное, чтобы он был достигнут

Итак, вывод неочевиден. С одной стороны, постоянство кадрового состава лучше его бесконечного обновления. С другой, отсутствие текучести кадров в будущем приведет фирму к деградации и является для нее потенциальной угрозой. Баланс зависит от многих факторов, но главное, чтобы он был достигнут.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести удобно рассчитывать по формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) х 100 / СЧ ,

где КТК – коэффициент текучести кадров; УСЖ – количество уволенных по собственному желанию сотрудников; УИР – число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.); СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

Списочная численность – самостоятельный показатель

Количество персонала по спискам за отчетный период отражает динамику состава трудового коллектива. Для того, чтобы его определить, нужно ежемесячно отмечать количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число месяца).

Далее поступают в зависимости от того, за какой отчетный период нужно вычислить СЧ либо КТК: суммируют полученные цифры и делят на количество месяцев.

Например, за год СЧ составит: (С1+С2+С3…+С12)/12. Иногда считают парами месяцев, складывая показатели каждых двух месяцев и деля их на 2, беря для отчетного количества необходимое количество пар: (С1+ С2)/2 + (С3+С4)/2 +…

Коэффициент текучести кадров: виды, значение и факторы влияния + пример расчета

Текучесть кадров – это естественное движение рабочей силы, характеризующее степень неудовлетворенности персонала рабочим местом или степень неудовлетворенности предприятия конкретными сотрудниками.

Чрезмерная текучесть приводит к нарушению бесперебойной работы предприятия, понижению его рейтинга в глазах потенциальных соискателей. В статье рассмотрены факторы, влияющие на показатели текучести, виды коэффициентов текучести, их значения.Реальная часть стоимости предприятия складывается не только из материальных средств (активов) фирмы, но также других показателей: персонала, протекающих бизнес-процессов, инновационных технологий, взаимоотношений с организациями, выступающими в роли потребителей произведенной продукции.

Они подлежат четкой систематизации, потому что стройная система обеспечит мобилизацию персонала, повысит его эффективность.При оценке эффективности работы предприятия во внимание принимаются не одни лишь показатели экономической направленности, выраженные в цифровых значениях, но прежде всего комплексный подход. Для этого показатели эффективности объединяют условно в два крупных блока.Объективные (финансовые)

Сюда входит:

  1. доходность, показывающая эффективность использования всех ресурсов.
  2. определение минимальных трудозатрат, направленных на обеспечение окончательного производственного результата;
  3. сопоставление качества и количества произведенной продукции;

Субъективные (социальная, личностная, чувственная направленность) относятся к мотивации персонала.

У вас не налажена система обратной связи

До эпохи сайтов – отзовиков и соцсетей (когда некуда было писать отзывы), клиенты требовали в магазинах, да и вообще любой организации книгу жалоб и предложений. Между прочим, отличный инструмент: клиент выпускает пар, вы получаете информацию о недостатках работы, смотрят в книгу единицы.

Вот простой совет – заведите такую же вещь для сотрудников! Без обратной связи от них просто невозможно улучшать не только условия труда, но и бизнес-процессы. И человеку психологически легче, если он может пожаловаться, он лучше переносит стресс. Нужно дать возможность сотруднику делиться переживаниями, раскрыть свою точку зрения, попросить совета или даже поспорить с коллегами; делать все это конструктивно и с предложениями.

Причем очень важно, чтобы у компании и сотрудника по поводу условий труда выстраивался диалог. В BEEPER сотрудники регулярно проходят опрос, в котором оценивают условия труда по различным параметрам

Полученные данные обобщаются, на их основе разрабатываются корректирующие мероприятия. Кроме того, в офисах предусмотрены специальные почтовые ящики, куда можно положить отзывы/замечания/предложения, обращенные к определенному руководителю, за подписью конкретного сотрудника или анонимные.

Но все системы сбора обратной связи от сотрудников будут не более, чем декорацией, если на них не реагировать. Или реагировать формально, а по факту ничего не менять. Сотрудник не был услышан раз, другой, а на третий он уйдет. А если даже не уйдет, то будет работать на 15% от своей эффективности, что еще хуже. Конечно, все интересы учесть невозможно. Естественно, не все в крупной организации меняется быстро и сразу. Но идти этот процесс должен обязательно. 

Что можно сделать для стабилизации коэффициента текучести

Постоянный контроль движения кадров, расчет коэффициента текучести и анализ причин его изменения должен сопровождаться реальными действиями, призванными сохранить текучесть кадров на нормальном уровне. Чтобы предотвратить неконтролируемое бегство сотрудников, можно предпринять следующие действия:

  1. Установить конкурентоспособную оплату труда работников.
  2. Контроль за сменой поколений сотрудников. Обеспечение привлечения перспективных молодых специалистов, организация их обучения старшим поколением, удержание квалифицированных специалистов среднего поколения.
  3. Обеспечить возможность карьерного и профессионального роста: обучающие курсы, должностной карьерный рост, возможный при правильной организации смены поколений.
  4. Установить более благоприятный график работы. Например, если все сотрудники предпочитают обедать на рабочем месте, сокращение традиционного часового обеденного перерыва до 30 минут может быть благоприятно воспринято сотрудниками, так как они будут заканчивать работать раньше.
  5. Если организация работает в местах не очень привлекательных для перспективных сотрудников, можно обеспечить им более благоприятные условия: например возмещать затраты на аренду жилья.
  6. Организовать правильную кадровую работы, которая позволит отсекать сотрудников-бегунов на стадии собеседования, до подписания трудового договора.

Коэффициент текучести кадров: формула расчета

Вычислить его под силу специалисту с любым опытом работы. Для расчетов предусмотрена формула.

Пример расчета коэффициента текучести

Понять, как правильно посчитать текучку персонала, можно, рассмотрев следующий пример.

В минимаркете «Стрела» в январе 2019 числилось 5 кассиров, директор, заместитель, администратор, уборщица и охранник. В марте охранник уволился, на его место только в июне приняли другого мужчину. В конце июля уволились 2 кассира, зато в августе на аналогичные должности оформилось 3 человек в связи с расширением штата. В ноябре руководство расторгло контракт с заместителем по причине регулярного нарушения последним трудового распорядка. В декабре приняли еще одного администратора.

Этапы подсчета:

  1. Определение годовой среднесписочной численности нанятых субъектов — СЧР.

01.01.2019 — 10

01.02.2019 — 10

01.03.2019 — 9

01.04.2019 — 9

01.05.2019 — 9

01.06.2019 — 10

01.07.2019 — 8

01.08.2019 — 11

01.09.2019 — 11

01.10.2019 —11

01.11.2019 — 10

01.12.2019 – 11

СЧР =(10+10+9+9+9+10+8+11+11+11+10+11):12=9,9.

  1. Подсчет индекса ТК.

Всего ушло в 2019 – 4

КТК=4 Х 100/9,9= 40%.

  1. Подготовка выводов — показатель еще не критичен, однако значительно превышает норму. Нужно принять меры для стабилизации ситуации.

Дополнительные расчетные показатели текучести кадров

Помимо указанной формулы, для оценки движения сотрудников рассчитываются также коэффициенты:

  • интенсивности текучести;
  • потенциальной текучести;
  • стабильности штатов;
  • оборота персонала.

Первый выявляет слабые места конкретных структурных подразделений хозсубъекта. Находится он следующим образом:

Кит= КТК лок / КТК общ,

где КТК лок – коэффициент текучести в отделе;

КТК общ – коэффициент движения в целом по организации.

В норме показатель равен 1. Если он больше, то частота увольнения в подразделении высокая. Следует проанализировать причины этого и применить меры по снижению текучести персонала.

Второй показатель характеризует эффективность системы мотивации коллектива. Для расчета используется такая формула:

Кпт = n x 100 / N,

где n – количество планирующих уволиться подчиненных;

N – общее число опрошенных респондентов.

Исходные данные для формулы выясняются методом анонимного анкетирования сотрудников на предмет удовлетворенности работой и условиями труда.

Коэффициент стабильности позволяет провести анализ результативности работы службы кадров в направлении подбора и адаптации новых работников.

Период расчета можно выбирать самостоятельно, исходя из потребностей анализа (месяц, квартал, полгода или год).

Формула расчета показателя следующая:

Кс = n / СЧ * 100 %,

где n – количество работающих на протяжении анализируемого периода в организации подчиненных;

СЧ – среднесписочная численность работников.

Коэффициент оборота характеризует удовлетворенность сотрудников рабочими условиями и позволяет спрогнозировать вероятность их увольнения. Для расчета применяется следующая формула:

КОб = Ку / КП,

где Ку – количество уволенных за отчетный период;

КП – количество трудоустроенных в отчетном периоде.

Если он равен 1 или больше, это свидетельствует о высокой вероятности массового увольнения работников в ближайшее время.

Как рассчитать текучесть кадров за год — наглядные примеры

Окончательно разобраться в том, как считать текучесть кадров за отчетный период (в большинстве случае – год) поможет следующий наглядный пример № 1на базе сведений бизнес-субъекта, осуществляющего розничные продажи.

В течение 20хх г. трудовое соглашение было расторгнуто с 3 штатными единицами.

Бухгалтерский отчет за отчётный год демонстрирует, что, по состоянию на 1 января следующего года среднесписочная численность (СЧ) работников составляет 25 человек.

Отсюда коэффициент текучести кадров (согласное ранее приведенной формуле) составит:

КТК = 3/25*100 % = 12 %

Поскольку субъект функционирует в торговой отрасли, полученное значение находится в пределах нормы.

Пример № 2

Начальнику кадровой службы поручено проанализировать уровень текучести кадров в бизнес-субъекте за отчетный период (12 мес.). Исходные данные следующие:

  • СЧ = 1017 чел.;
  • Ку = 76 чел. (в т.ч. вышедших на пенсию – 1 чел.).

При расчёте текучести кадров начальник из общего количества уволенных вычел 1 человека, причина ухода которых не может учитываться, и получил 75 чел.

С учетом этого, формула текучести будет иметь такой вид:

КТК = 75/1017*100 % = 7,4 %

Полученное значение находится в пределах нормы и свидетельствует о допустимом уровне текучести в компании.

Виды текучести кадров

В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют различные виды текучести:

  • внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному решению либо инициированному руководством);
  • внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда даже в иной производственной сфере.

Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:

  • абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период времени:
  • относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для увольнения и др.

По отношению к причине ухода текучесть может быть:

  • активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;
  • пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным качествам.

Текучесть в структурных подразделениях

Если из одного отдела сотрудники увольняются значительно чаще, чем из остальных, это повод пересмотреть кадровую политику и отношение руководства, а возможно, и другие факторы. В любом случае, необходимо выяснить правдивые причины.

Текучесть по стажу

В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно сделать разнообразные выводы:

  • первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;
  • первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
  • три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой организации.

Текучесть в зависимости от причин ухода

Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о самом сотруднике, но и о порядках в компании. В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «согласованию сторон», но истинная причина вполне может быть иной. Руководству и службе управления персоналом лучше знать настоящие факторы, влияющие на текучесть, чем прятаться за успокоительными формулировками. Только в этом случае можно влиять на положение дел.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

В практике установлено, что текучесть кадров в пределах до 5 % является нормальной. Она свидетельствует об обновлении кадровых ресурсов, которое благоприятно сказывается на деятельности компании: работники уходят на пенсию, переезжают на новое место жительства, уходят те, кто работает неэффективно.

А вот если коэффициент текучести кадров превышает 50 %, то это крайне негативное явление. Такая текучесть работников мешает нормальной деятельность организации и влечет неэффективный расход ресурсов. Новых работников необходимо постоянно обучать, нужно оплачивать услуги кадровых агентств, проводить собеседования с соискателями.

Нормальное значение текучести кадров для отдельной компании может значительно колебаться в зависимости от:

  • вида деятельности компании;
  • местности, где работает предприятие;
  • условий работы;
  • иных факторов.

Каждой компании целесообразно определить свой оптимальный уровень смены персонала с точки зрения затрат и принять его за норматив. С этой целью нужно проследить развитие явления в динамике, взяв данные, например, за последние пять лет, а затем решить, будете вы снижать показатель или удовлетворитесь имеющимся уровнем.

Анализ текучести кадров позволяет выявить причины, порождающие превышение фактических значений над нормальными. После этого можно разрабатывать план мероприятий по коррекции ситуации.

Как вычисляется коэффициент текучести кадров: формула расчета

Как рассчитать текучесть кадров? В практике управления персоналом используются различные формулы для подсчета нужного нам показателя.

В некоторых методиках исчисляют отношение числа уволенных работников, выбывших из организации за отчетный период, к среднесписочной численности работников за тот же период.

Особенность данной методики заключается в том, что не все работники учитываются в числе уволенных, а лишь те, что уволились по собственному желанию либо по инициативе работодателя:

  • за прогулы;
  • за нарушение техники безопасности;
  • за самовольный уход с работы;
  • в связи с неудовлетворительными результатами аттестации и др.

Другие специалисты считают такой метод неоднозначным, так как он не дает ответа на вопрос: как быть, если формально человек уволился по собственному желанию, но истинная причина другая?

Существует и другая методика, позволяющая рассчитать коэффициент текучесть кадров; формула расчета по ней следующая:

где:

  • Чувол — количество уволившихся из организации за отчетный период;
  • ССЧ — среднесписочная численность за тот же период.

В любом случае для получения более ясной и полной картины необходим дальнейший анализ причин увольнения.