Регулярный менеджмент: как лучше вовлечь сотрудников в работу и сделать ее эффективнее

Содержание

Как распознать вовлеченного и невовлеченного сотрудника?

Признаки вовлеченного сотрудника:

  • рекомендует компанию в качестве работодателя;
  • прилагает дополнительные усилия для достижения результата;
  • выполняет действия, выходящие за рамки своего функционала (проявляют инициативу, выдвигают предложения, работают в новых проектах).

Признаки невовлеченного сотрудника:

  • имитирует трудовую деятельность, во время работы занимается посторонними делами;
  • если возникают сложности или нестандартные ситуации, он не берет на себя ответственность и ждет указаний руководителя;
  • часто срывает сроки работ;
  • работает от «звонка» до «звонка»;
  • противодействует нововведениям;
  • руководитель не может мотивировать такого сотрудника;
  • не общается с другими сотрудниками.

Важно! Нет соотношения и какой-либо статистики, что если сотрудник – профессионал своего дела, он всегда вовлечен. Абсолютно рядовой сотрудник может быть в разы вовлеченнее в работу, нежели профессионал с большим опытом. 

Методы оценки лояльности персонала по отношению к работодателю

Существует несколько методик, которые применяются руководителями организаций для оценки лояльности своих сотрудников. Одним из эффективных методов определения уровня лояльности HR-менеджеры называют наблюдение. Если у руководителя компании есть возможность понаблюдать за персоналом в процессе работы, на корпоративах или в стрессовых ситуациях — этой возможностью обязательно стоит воспользоваться. Данный метод позволяет оценить степень лояльности и определить причины, которые способствуют ее снижению или повышению.

Если же возможность понаблюдать отсутствует, или же организация слишком крупная (наблюдать за всеми сотрудниками по отдельности невозможно), тогда можно использовать технологию мониторинга настроения. Технология работает следующим образом: работник самостоятельно входит в систему, обозначает свое настроение и пишет краткий комментарий. Благодаря этому HR-менеджер или руководитель компании в любое время может увидеть график, на котором отображается поведение каждого работника. Это позволяет оценить индивидуальную и общую лояльность персонала.

Оценка текучести кадров — еще один метод определения лояльности. Этот показатель рассчитывается следующим образом: число уволившихся специалистов за определенный период времени нужно разделить на среднее число персонала компании за аналогичный период. Полученную цифру следует умножить на 100. Так, вы получите коэффициент текучести кадров

Показатель важно рассчитывать, сравнивать со средними показателями в своей сфере и отслеживать динамику

Также к методам оценки лояльности относятся личные встречи руководства с подчиненными, опросы и анкетирование. Однако данные методики не позволяют получить объективную оценку происходящего. Ведь далеко не каждый работник способен открыто отвечать на «неудобные» вопросы, наподобие: «Что вам не нравится в нашей компании?», «Насколько комфортной для вас является атмосфера в коллективе?» или «Какие факторы влияют на ваше настроение во время работы?».

Откуда берется вовлеченная команда?

Есть люди, которые любят свою работу. Они прикладывают максимум усилий, чтобы сделать как можно лучше, и уходят домой довольные, когда все получилось. Или искренне расстроенные, если пока не получилось. Но им очень сильно не все равно.

Если вы хотите, чтобы в вашей организации (вашем подразделении) работали такие люди, то:

СОВЕТ №1: нанимайте людей, которые любят эту работу.

Это половина успеха. Если такими людьми эффективно управлять, то они станут вашими единомышленниками и будут вместе с вами толкать компанию к успеху.

Но вовлеченность работника может меняться. С одной стороны, это хорошо – это означает, что мы можем положительно влиять на невовлеченных работников. С другой стороны, это плохо – ведь вовлеченные работники могут терять вовлеченность…

Руководители менее вовлечены, чем сотрудники

Большая проблема в том, что порой руководители менее вовлечены, чем их сотрудники. Это подтверждают результаты опроса, проведенного Gallup в 2015 году, по данным которого, 65% руководителей – невовлеченные.

Вряд ли можно разжечь огонь отсыревшей спичкой, точно так же как и невовлеченный руководитель не сможет зарядить и заразить своей энергией сотрудников. Компаниям необходимо фокусироваться на создании программ вовлеченности для лидеров и руководителей, что в свою очередь позволит затем развить культуру вовлеченности.

Если лидерам все равно, то почему их командам должно быть не все равно?

Не только деньги мотивируют лучших сотрудников

Это, как никто лучше, подтверждает в своей деятельности мировой гигант . Только посмотрите на их офисы и корпоративную культуру! Руководители корпорации знают, как удерживать лучших сотрудников. С другой стороны, не офисами едиными популярен Google

Высокий уровень заработной платы — один из главных материальных мотиваторов, который просто нельзя не брать во внимание. 

Эмоциональная поддержка сотрудников — важная мотивация. Но, в любом случае, материальная и нематериальная мотивации должны реализовываться одновременно. Это и есть залог вовлеченности и лояльности сотрудников вашей компании. 

Уважайте своих сотрудников

В основе вовлечения сотрудников лежит уважение. Все сотрудники в действительности хотят, чтобы они имели значение и к ним относились как к взрослым.

Тот факт, что кому-то нужно принести записку от врача, если он был у него, означает, что вы недостаточно доверяете своим сотрудникам. Что произойдет, если чей-то ребенок заболеет, должны ли сотрудники остаться с ребенком дома или идти на работу, потому что они не хотят попадать в неприятности.

Вы должны быть более гибкими. Если вы доверяете кому-то достаточно, чтобы нанять его и заплатить ему, то вы должны доверять достаточно, чтобы он мог взять дополнительный выходной или более длительный обед, если это ему нужно. Пока они выполняют свою работу, кого волнует, где и как долго они работают?

Советы по реализации данной идеи вовлечения сотрудников

Будьте гибкими: будьте немного гибкими с ними, когда речь идет о таких вещах, как работа дома или опоздания. Их намерения хорошие. Они не должны испытывать ненужный стресс.

Поощряйте баланс между работой и личной жизнью. Сотрудникам нужна жизнь вне работы. Вы не хотите, чтобы они сгорели, и это не всегда может быть связано с их работой. Станьте для них хорошим примером для подражания и соблюдайте баланс между работой и личной жизнью. И пусть сотрудники знают, что для них нормально брать отпуск, если им это нужно.

Дайте сотрудникам автономию: Когда вы даете сотрудникам автономию, которою они заслуживают, вы показываете им уважение. Доверьтесь им достаточно в выполнении работы, не проверяя ее снова и снова и не управляя ими.

Идея вовлечения коллег №8

Среднесрочные задачи и их приоритезация

Следующий уровень, где могут возникать проблемы, — среднесрочные задачи. Топ-менеджмент обычно ожидает от сотрудников большей автономии и самостоятельности в выборе приоритетных задач, которые приведут к выполнению KPI.

При этом совокупный период восстановления внимания в течение дня может составлять до двух часов. В результате часть дедлайнов по среднесрочным задачам систематически срывается.

Как решить

Помогите понять сотрудникам, какие задачи ключевые, а какие — менее приоритетные. Часто то, что кажется сотруднику более важным, приносит компании меньше результатов.

Чтобы гарантировать выполнение среднесрочных задач, лучше их декомпозировать и устанавливать дедлайны для каждой контрольной точки. Так одна большая задача будет разделяться на несколько подзадач с конкретными сроками, а сотрудник всегда сможет наглядно видеть, укладывается ли он в дедлайны.

Пример реализации

В «Юнитах» мы учим сотрудников концентрироваться в первую очередь на задачах, решение которых может сэкономить больше всего ресурсов или принести больше результата. Сначала рассматриваются ключевые задачи (их еще называют «золотые»), а затем — менее приоритетные. Для того, чтобы гарантировать выполнение «золотых» задач, мы прописываем контрольные точки и устанавливаем дедлайн для каждой.

В «Юнитах» каждый сотрудник мыслит как менеджер и ищет возможность трансформировать разовые и повторяющиеся задачи так, чтобы они стали системными. Например вместо знакомства каждого нового сотрудника с его должностными обязанностями можно создать универсальную программу адаптации. На дистанции это экономит ресурсы HR-отдела, который может сосредоточиться на ключевых задачах вроде подбора узкоспециализированных сотрудников.Как результат — плановые KPI по среднесрочным задачам закрываются в 97% случаев.

Повышение вовлеченности персонала

Каждый собственник бизнеса заинтересован в том, чтобы его предприятие приносило как моно больше прибыли. От этого зависит его благосостояние

Но для этого нужно уделять внимание своему персоналу, повышать уровень мотивации к работе, заинтересованности

Отсюда и вытекает вовлеченность персонала. То есть максимально вовлечённый сотрудник нацелен на получение максимально повышенного результата своей трудовой деятельности. Если таких работников целый отдел или департамент, то они принесут определённую прибыль своему предприятию.

Поэтому на увеличение вовлеченности персонала направлено множество мотивационных мер. Как показывают исследования, наиболее высокий уровень вовлечённости у стартапов. В этих небольших компаниях каждый сотрудник одновременно является создателем бизнеса. Конечно, он беспокоится о том, как поскорее раскрутить свой бизнес, чтобы он стал приносить максимум прибыли.

Согласно проведённым исследованиям в западных зарубежных компаниях, идеальный уровень вовлечённости персонала составляет 60-90 баллов. Если проведённая оценка показывает итог ниже 30 баллов, то у компании большие проблемы с персоналом. Российские компании пока только «втягиваются» и познают значимость вовлечённости. Поэтому показатель оценка находится на уровне 30-60 баллов. Есть к чему стремиться!

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ – ВАЖНЕЙШИЙ ФАКТОР УСПЕХА КОМПАНИИ

Как я уже говорил, цель вовлеченности – не добиться удовлетворенности сотрудников, хотя она обычно становится следствием вовлеченности. Скорее, цель культуры вовлеченности – успешная реализация бизнес-стратегии, позволяющая, в итоге, получить прибыль и увеличить стоимость акций компании. Конечно, никто не станет сомневаться, что люди, которые по-настоящему увлечены своей работой и каждый день прилагают все усилия, работают лучше и успешнее тех, кто не вовлечен в свою работу.

Уровень вовлеченности напрямую влияет на: качество обслуживания клиентов, качество продуктов, производительность труда, инновацию, уровень удержания персонала, количество прогулов и так далее.

Для тех, кто все еще сомневается, мы приведем результаты различных исследований и обзоров, подтверждающих нашу точку зрения.

Обширное исследование, проведенное в Европе, показало, что у компаний с более высоким средним показателем вовлеченности сотрудников – значительно более высокий показатель рентабельности по стандартам их отрасли. 88% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 38% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности. Прежде всего, это значит, что сотрудники действительно беспокоятся о качестве, и им не нравится, если они не чувствуют, что руководство компании поощряет качество. Эти данные подтверждает другое исследование: 84% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество продуктов своей организации, по сравнению с 31% показавших невысокий уровень вовлеченности.

Это также касается и обслуживания клиентов (другой аспект качества): 72% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на качество обслуживания клиентов, по сравнению с 27% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности. Это значит, что есть веские причины считать, что сотрудники, показывающие невысокий уровень вовлеченности, не вовлечены именно потому, что не чувствуют, что компания поощряет их стремление к качественному обслуживанию клиентов. Исследование Джерарда Сейджтса и Дэна

Крима подтвердило, что отношение сотрудника к работе и к компании оказывает больше влияния на лояльность и качество обслуживания клиентов, чем все другие факторы, вместе взятые.

  • Те же соображения касаются и контроля затрат: 68% активно вовлеченных сотрудников полагают, что могут оказывать позитивное влияние на затраты, связанные с их работой или их подразделением, по сравнению с 19% сотрудников, показавших невысокий уровень вовлеченности.
  • Корреляции между вовлеченностью сотрудников и желательными результатами деятельности компании, например, удержанием талантливых людей, качественным обслуживанием клиентов, производительностью труда, эффективностью работы команды, производительностью подразделения, и даже финансовыми показателями на уровне предприятия приведены в работах Rucci и др, 1998; McKay, Avery, Morris и др., 2007; and Schneider, Hanges, & Smith (2003).
  • Было обнаружено, что компания, где высокий уровень вовлеченности сотрудников, на 87% чаще удерживает самых талантливых людей.
  • В исследовании с участием компании MolsonCoors было обнаружено, что количество производственных травм в команде вовлеченных сотрудников в пять раз меньше, чем в командах, которым не хватает вовлеченности.

Сделать работу совершенной

Наше исследование показывает, что необходимо переосмыслить проблему. В связи с этим затрагиваются три аспекта:

1. Компаниям необходимо расширить свое видение относительно вовлеченности. Что она означает сегодня? Мы предлагаем 5 необходимых элементов и 20 конкретных методов, которые менеджеры могут использовать.  

2. Компании нужны инструменты и методы для измерения обратной связи сотрудников в режиме реального времени, чтобы можно было постоянно корректировать методы управления и условия работы. Эти инструменты включают в себя системы обратной связи сотрудников, а также системы аналитических данных, которые помогают выявлять и прогнозировать факторы, ведущие к низкой вовлеченности и проблемам с удержанием персонала.

3. Владельцам бизнеса и HR-специалистам необходимо перенести проблему вовлеченности сотрудников из сферы HR в область бизнес-стратегии.

7: грамотно оценивайте риски – и поощряйте их, если они разумные

Люди боятся неудач, это свойственно нашей природе. Статистика показывает, что, если вероятность успех какого-то рискованного проекта составляет 60%, а вероятность его провала – 40%, проект, скорее всего, не будет принят. Особенно это актуально в компаниях, где не уделяют достаточного внимания корпоративной культуре: люди боятся совершить ошибку, опасаются возможного увольнения и всеми силами стараются отказаться от подобных проектов. При этом очевидно, что в математическом ожидании компания от таких решений проигрывает.

Тем не менее, практически в каждой команде есть люди, готовые рисковать. Это амбициозные, уверенные в себе сотрудники – и именно такие специалисты ведут компанию к успеху. Найдите таких людей среди своих подчинённых, и поощряйте их стремления (конечно, если риск выглядит оправданным).

Ежедневные задачи

Конечно, еще одно проблемное направление — это ежедневные задачи. Часто контролировать их сложнее всего, особенно если в компании много отделов. Как правило, основная сложность — построение системы, в которой работа всех подразделений будет по-настоящему синхронизирована. 

Если два отдела ежедневно взаимодействуют (например подразделения маркетинга и продаж), но их действия не синхронизированы, сотрудники могут не видеть влияние своих результатов на эффективность работы коллег.

Отдел маркетинга может хорошо понимать, что в зависимости от того, как он подготовит лиды и передаст их в отдел продаж, зависит и рост продаж. В то же время у сотрудников отдела продаж может не быть полного представления о том, как их работа влияет на подразделение маркетинга. Отсутствие качественной обратной связи от отдела продаж может привести к тому, что у маркетингового отдела не будет достаточной информации для улучшения процесса лидогенерации. Так непрозрачная система будет тормозить работу сразу двух отделов.

Как решить

Чтобы работа отделов компании была хорошо синхронизирована, сотрудникам нужен постоянный контакт. Для этого можно внедрить формат ежедневной коммуникации между командами — например, в виде утренних конф-коллов на 15-20 минут с обсуждением всех показателей и событий за предыдущий день.

Пример реализации

Способы по их оптимизации и росту, а также решение проблем рассматриваются на других встречах, таких как, например, «Рабочие группы». Рабочие группы проводятся с различной регулярностью: если задача требует срочного решения, то встреча может быть организована в тот же день. Для целей среднего приоритета созвоны могут проводиться, к примеру, раз в неделю. Рабочие группы, представленные сотрудниками из разных отделов, могут собираться и под конкретные проекты (под интеграцию CRM-системы, выпуск нового продукта на рынок и другие).

Правильную управленческую структуру за один день не построить, для нее требуется детальная проработка и постоянная модернизация. Однако с ней бизнес может сделать большой вклад в развитие на дистанции. По данным Deloitte, 90% компаний после внедрения регулярного менеджмента видят улучшения в вовлеченности сотрудников, а 83% отмечают повышение качества взаимодействия между сотрудниками и менеджерами.

Содействуйте оздоровлению

Сотрудники работают слишком усердно. Менеджеры хотят большей производительности, но переутомление – это не решение. Исследования показывают, что большинство сотрудников испытывают стресс на работе.

Это огромная проблема.

Вы не хотите, чтобы ваши сотрудники выгорали. Мы должны быть более сострадательными в нашей работе. Нам нужно сочувствие, чтобы понять, что иногда то, что мы просим сотрудников делать, просто нереально и несправедливо.

Советы по реализации данной идеи вовлечения сотрудников

Дайте билеты в спортзал: это удивительно простой и экономически выгодный бонус. Когда работники здоровы, они берут меньше больничных дней и более энергичны на работе. Это беспроигрышный вариант для всех сторон.

Предложение здоровой пищи: интересный факт, во внутреннем опросе разных компаний о том, какие льготы сотрудникам нравились больше всего, здоровая еда на кухне была ответом номер один. Это еще один простой и эффективный способ показать сотрудникам, что вы заботитесь об их здоровье и благополучии.

Поощряйте осознанность: польза от осознанности абсолютно невероятна. Если вы поощряете внимательность на работе, ваши сотрудники будут счастливее, здоровее, меньше подвержены стрессу и более продуктивны.

Способ вовлечения персонала №6

Примеры вовлеченности персонала

Важно понимать, что повышение вовлечённости – это не повышение уровня веселья в коллективе. Вовлечённость – не значит развлечение

Применение мероприятий по повышению этого показателя происходит с целью повышения конечного результата деятельности целого предприятия, для увеличения прибыли. Как следствие, увеличивается заработная плата сотрудников, их благосостояние.

Оценку вовлеченности проводят специалисты, имеющие образование в области кадрового менеджмента. Они делят всех сотрудников на 3 группы:

  • активно вовлечённые – они работают с полной отдачей, понимают свою значимость для коллектива;
  • невовлечённые сотрудники – они добросовестно выполняют свои должностные обязанности, но без лишней активности;
  • активно отключённые сотрудники – работают не в полную силу, распространяют свою позицию среди других сотрудников.

Странные правила повышают вовлеченность персонала

Правила буддистских монастырей могут казаться странными и даже абсурдными. Например, к общеизвестным заповедям «не убий», «не укради» и т. д. могут добавляться и такие, как «никогда не есть кабачков». Непонятные правила вызывают очень яркие эмоции и в дальнейшем выполняют в сознании роль мощного психологического якоря. Человек уверен, что его благополучие отныне зависит от татуировки; когда он вспоминает правило, диктуемое татуировкой, он автоматически вспоминает и все остальные, более простые правила.

Приведу несколько примеров.

Такая личная ценность топ-менеджера, как «верность слову и делу», соотносится с корпоративной ценностью «партнерство». Для их развития были предусмотрены следующие мероприятия: публикация статей в корпоративных СМИ с примерами соблюдения ценности работником компании (например, «сказал — сделал»), создание проекта «Спасибо сотрудникам», поощрение старожилов компании и т. д.

Другая личная ценность, «честность и доверие», соотносится с корпоративной ценностью «команда». Для их развития предусмотрены такие мероприятия, как создание традиций входа новых сотрудников в компанию, поддержка работников в кризисных ситуациях и т. д. +

На наш взгляд, итоги были просто фантастическими. Согласно внутреннему ежегодному опросу мнений сотрудников, за год работы в рамках проекта вовлеченность персонала выросла с 70 до 83%. Текучесть персонала снизилась на 1,2% ежемесячно. При этом мы никому не поднимали зарплату и в ближайшее время не планируем это делать.

Директор по персоналу окончила Национальный исследовательский университет ВШЭ по специальности «управление персоналом». В компании Axes management — с 2010 года, специализируется на работе с вовлеченностью сотрудников. За это время провела более 100 исследований в разных компаниях. Ведущая курса для сотрудников служб управления персоналом «Методы работы с вовлеченностью сотрудников в компаниях».

ООО «Алиди» Сфера деятельности: услуги в области дистрибуции и контрактной логистики Территория: головной офис — в Санкт-Петербурге, филиалы — в 21 регионе России, Республики Беларусь и Кении Численность персонала: 6000 Среднегодовой оборот: 29 млрд руб.

На удаленке сотрудники работают эффективнее. Но не во время пандемии

Эффективность удаленных работников на 13% выше, чем у их коллег в офисе — к такому выводу пришли ученые, которые предложили сотрудникам колл-центра одного из крупнейших туристических агентств Китая добровольно перейти на работу из дома. Половина из них согласились, и через девять месяцев ученые сравнили их результаты с теми, кто остался в офисе. 

Оказалось, что удаленщики работали больше, так как реже брали перерывы и больничные, делали больше звонков и в целом были более довольны своей работой. Как показывают опросы, наиболее высокую вовлеченность демонстрируют сотрудники, которые 3–4 дня в неделю работают из дома и 1–2 дня находятся в офисе.

Не менее растерянными выглядят их руководители: они в один момент потеряли из поля зрения всех сотрудников, а привычные методы управления, постановки и контроля задач в удаленном формате не работают. И непонятно, как сказывается вынужденная удаленка на сотрудниках: их эффективность растет или, наоборот, падает, и бизнес нужно срочно спасать?

Долгосрочные задачи и стратегическое планирование

Глобальные стратегические сессии помогают в работе топ-менеджменту и частично — сотрудникам среднего звена. Однако рядовые сотрудники часто не осознают свою роль в достижении глобальных целей. По данным исследования Gallup Global Workforce, именно поэтому более 85% работников по всему миру не чувствуют вовлеченности в развитие. Это напрямую влияет на показатели выработки и текучку кадров.

Как решить

Чтобы сотрудники понимали важность глобальных целей компании и свою роль в их достижении, стоит внедрить практику регулярного информирования. Например, в формате ежеквартальных и ежедневных отчетов или системы трекинга

Пример реализации

В «Юнитах» мы проводим ежегодные стратегические сессии, определяющие глобальное развитие компании. Когда мы разрабатывали систему регулярного менеджмента, перед нами стояла задача сделать так, чтобы сотрудники не терял ориентиры по долгосрочным целям на протяжении всего года.

Сотрудники видят, как работают бизнес-процессы в разных отделах, за счет чего компания развивается, и как их личный вклад влияет на общие показатели роста. По данным наших внутренних опросов, эта тактика позволяет на 62% лучше держать фокус на поставленных целях. При этом более 80% сотрудников отмечают, что чувствуют себя более вовлеченными.