Больше вовлеченных сотрудников! а зачем?

Что такое вовлеченность в Инстаграме

Вовлеченность (от англ. Engagement Rate (ER) — это коэффициент вовлеченности) — среднее количество реакций на контент, совершенных одним среднестатистическим подписчиком. Этот показатель отражает насколько активно аудитория взаимодействует с контентом аккаунта. По сути, это показатель того, сколько пользователей смотрят, лайкают, комментируют и сохраняют ваш контент.

Другими словами, вовлеченность — процентное соотношение количества фолловеров к количеству проявлений активности. Это означает, что огромное число фолловеров вовсе не является показателем высокой вовлеченности в аккаунте. Напротив, на небольших аккаунтах ER, как правило, лучше за счет качества аудитории. С огромным числом подписчиков добиться хорошего результата намного сложнее.

Руководители менее вовлечены, чем сотрудники

Большая проблема в том, что порой руководители менее вовлечены, чем их сотрудники. Это подтверждают результаты опроса, проведенного Gallup в 2015 году, по данным которого, 65% руководителей – невовлеченные.

Вряд ли можно разжечь огонь отсыревшей спичкой, точно так же как и невовлеченный руководитель не сможет зарядить и заразить своей энергией сотрудников. Компаниям необходимо фокусироваться на создании программ вовлеченности для лидеров и руководителей, что в свою очередь позволит затем развить культуру вовлеченности.

Если лидерам все равно, то почему их командам должно быть не все равно?

Не только деньги мотивируют лучших сотрудников

Это, как никто лучше, подтверждает в своей деятельности мировой гигант . Только посмотрите на их офисы и корпоративную культуру! Руководители корпорации знают, как удерживать лучших сотрудников. С другой стороны, не офисами едиными популярен Google

Высокий уровень заработной платы — один из главных материальных мотиваторов, который просто нельзя не брать во внимание. 

Эмоциональная поддержка сотрудников — важная мотивация. Но, в любом случае, материальная и нематериальная мотивации должны реализовываться одновременно. Это и есть залог вовлеченности и лояльности сотрудников вашей компании. 

Что такое вовлеченность сотрудников?

Вовлечение сотрудников — это подход на рабочем месте, который приводит к созданию надлежащих условий для того, чтобы все члены компании каждый день делали все возможное для успеха. Они привержены целям и ценностям своей организации, мотивированны для содействия успеху бизнеса, с повышенным чувством собственного благополучия.

Вовлеченность сотрудников основана на доверии, честности, двусторонней приверженности и коммуникации между организацией и ее членами. Это подход, который увеличивает шансы на успех в бизнесе, способствует организационной и индивидуальной эффективности. Это можно измерить. Это варьируется от маленьких до великих компаний. Это можно развивать и резко увеличивать. Это может быть потеряно и выброшено.

Последствия не вовлеченности сотрудников

С каждым сотрудником, покидающим вашу организацию, вам приходится нести огромные расходы. Мы все знаем, что сотрудники являются величайшим активом компании.

Денежные расходы:

Исследования показывают, что каждый раз, когда организация заменяет сотрудника, она должна нести на себе зарплату в среднем 6-9 месяцев. Организациям требуется в среднем 51 день, чтобы нанять кого-то нового. Время и ресурсы, выделенные организацией в течение этого времени дороги.Кроме того, каждый уволенный сотрудник обходится организации в 34% от их заработной платы. Но денежные расходы — это не все, что организация должна нести.

Неденежные расходы:

Когда звездный служащий уходит, он забирает с собой навыки и знания, необходимые для выполнения работы. Это создает огромный пробел в знаниях. Восполнение этого пробела путем обучения новых сотрудников снова стоит времени и денег. Другие проблемы включают в себя снижение морального духа и производительности труда у существующих сотрудников. Таким образом, вы не можете позволить себе игнорировать вовлечение сотрудников.

Люди на местах разбираются намного лучше управленцев

— Когда только создал компанию, часто бывал за границей: ездил в Кремниевую долину, посещал офис Facebook, университет Стэнфорда. За границей иная культура построения взаимоотношений с сотрудниками, а мне хотелось с самого начала все сделать правильно.

Александр Бочкин
Генеральный директор IT-компании Инфомаксимум

Например, там вовлеченность — важный бизнес-показатель. Скажу больше — есть целые программы, которые направлены на повышение вовлеченности студентов, чтобы мотивировать ребят участвовать в научной деятельности.

В нашей компании мы предметно работаем с персоналом, задача — дать им возможность проявить максимум своих возможностей именно у нас. Для оценки уровня вовлеченности мы используем несколько инструментов:

Опросы действующего персонала

Здесь важно понять: не только все ли устраивает и выяснить пожелания, более глобальный вопрос: «Порекомендовали бы вы Инфомаксимум как компанию-работодателя своим друзьям/знакомым?» Человек никогда не предложит пойти работать туда, где плохо, своим родным или близким
Опросы увольняющихся сотрудников. Тут важно не только «ПОЧЕМУ?» Интереснее найти ответ на вопрос «Чего мы вам не смогли дать?»
Опросы потенциальных сотрудников

Люди, которые приходят, желая стать частью команды, могут дать ответ на вопрос: «Почему мы?»
Мониторинг информации в СМИ. Это элементарный анализ отзывов, комментариев.

Чтобы повысить вовлеченность, мы разработали целую программу. С переходом в онлайн немного изменили подходы.

Как это работает:

1. Вовлекаем персонал в оптимизацию рабочих процессов. Практика показывает, что люди на местах намного лучше управленцев разбираются в тонкостях рабочих процессов. Чем крупнее организация, тем больше риск появления теневых процессов и разных сценариев исполнения ранее регламентированных. Мы активно вовлекаем команду в оптимизацию работы, разбираем внутренние процессы и вместе решаем, как их привести в порядок.

2. Поддерживаем инициативы

Это важное направление, и оно дает очень хорошие результаты. Инициативы могут касаться не только оптимизации процессов, внедрения инноваций

У нас был показательный случай, когда сотрудник отдела внедрений проявил желание заняться украшением офиса, решил оживить его — цветами, картинами, мягкими подушками. Потом вызвался организовать корпоратив, занялся вопросами обеспечения компании всем необходимым.

Сейчас этот парень — исполнительный директор, а мы с тех пор всегда открыты к предложениям ребят. Выходить за рамки своих обязанностей полезно, это вдохновляет команду, помогает ловить позитив и реализовываться не только в профессиональном плане.

3. Гарантируем гибкий график. По статистике более 60% россиян готовы сменить компанию, если на новом рабочем месте им предложат гибкий график. У нас это правило работало с самого начала, потому что в IT работа творческая, и если творить кому-то удобнее ночью, пожалуйста. Есть у нас и «жаворонки», которые в офисе с пяти утра, есть и специалисты, которым комфортнее пару дней в неделю работать из дома, потому что любят уединение. Главное — наладить лояльный мониторинг и обсуждать процесс работы над проектами.

4. Обучаем. Не просто обещаем, а обучаем. Сейчас, в пандемию, это процесс вышел на новый уровень — все в онлайн. Не надо затрачивать средства на билеты, гостиницы. Да и курсы/вебинары/конференции стали дешевле. Плюс — проводим внутренние митапы, что помогает ослабить операционное трение и достичь максимальной эффективности внутренних коммуникаций.

5. Заботимся о комфорте. Офис задизайнили под команду и с учетом пожеланий ребят. Сейчас достраиваем второй, и там будет все, даже спортивная зона. Когда мы начинали, было очень мало средств заложено на обеспечение комфорта, но никогда наши ребята за свой счет не покупали бумагу для принтера, канцтовары или чай, кофе. Это элементарное уважение к людям, которые работают для блага компании.

Фото с сайта kapservis.ru

Отдельно отмечу, что важно вместе отдыхать. Понятно, что в онлайне это организовать сложнее, но мы все коммуникации перевели в ZOOM, проводим там много мероприятий, обязательным стало общение с топ-менеджерами Инфомаксимум, в рамках которого команда может задать вопросы касательно настоящего и будущего компании и неформально пообщаться с управленцами

Дает ли это все результаты? Да. Мы на «удаленке» пятый месяц, но наши показатели эффективности на высоком уровне, возросли продажи, ведутся большие проекты. Это все результат работы над повышением уровня вовлеченности. Мы не просто коллеги, мы команда.

Основные факторы удержания сотрудников

Решение уйти с работы всегда дается сотрудникам очень трудно. Причины для этого у людей могут быть совершенно разными, как профессиональными, так и личными. Что касается личных причин, то тут сотрудник может как рассказать руководству о них, так и сохранить в тайне. 

Вот некоторые из факторов, которые помогают удерживать сотрудников в компании и могут заставить их остаться:

• здоровая рабочая среда;
• признание и похвала;
• гибкость;
• возможности для роста и развития;
• здоровые отношения с менеджером;
• конкурентоспособная компенсация.

Итак, как только вы получите четкое представление о причине ухода специалиста, тогда сможете вводить в действие стратегии по удержанию.

Подписывайтесь на рассылку статей для HR и рекрутеров! Будьте в тренде с Hurma

*

Я даю свое согласие на обработку и использование моих персональных данных в соответствии с Политикой конфиденциальности

Вы подписаны!

Что делать для повышения вовлеченности?

Если результаты опроса вовлеченности вас не радуют или вы хотите повысить ее еще больше, нужно придерживаться следующего алгоритма.

1. Убедитесь, что руководители и ТОПы заинтересованы в повышении вовлеченности 

Важно, чтобы руководители и топ-менеджемент были готовы работать, понимали зачем все это нужно, хотели помочь своим подчиненным и т.д

2. Встречи 1:1

Многие руководители ошибочно считают, что они и так все знают о сотруднике и не считают нужным проводить 1:1. Нерегулярная обратная связь или полное её отсутствие демотивирует сотрудников и они теряют вовлеченность. 

3. Больше спрашивать, советоваться с коллегами и подчиненными

Современному поколению важно вовлекаться во все рабочие процессы. Таким образом, они сильнее ощущают значимость и понимают свою роль в компании. 

4. Правильная коммуникация, постановка задач и целей

Важно оценить, насколько хорошо у вас настроена коммуникация в компании, правильно ли у вас каскадируются стратегические задачи на всех сотрудников, понимают ли они куда вы движетесь

5. Убедитесь, что у вас «правильные» люди на «правильных» ролях

Проведите тестирование, и посмотрите, действительно ли сотрудники находятся на своих местах. Проанализируйте с руководителями, сходится ли поведенческая типология сотрудника с его функциональными обязанностями. 

6. Регулярно проводите eNPS и оценку настроения сотрудников

Павел отмечает, что в HRM-системе Hurma очень удобно проводить опросы, поскольку этот процесс не занимает много времени. Нужно просто зайти в систему, создать опрос и автоматически разослать напоминание о нем всем сотрудникам. 

Кроме того, в Hurma есть геймифицированный элемент мониторинга настроения. Когда сотрудник заходит в систему, его встречают смайлики, передвигая которые, он может отметить свое настроение и оставить комментарий. Данные собираются в статистике, где можно увидеть настроение каждого сотрудника и всей компании.

7. Устанавливайте доверительные отношения с подчиненными 

Очень важно, чтобы сотрудники вам доверяли и знали, что за честный, пусть даже неприятный ответ, им ничего не будет. Иначе в следующий раз они не скажут вам правду. 

Факторы, влияющие на степень вовлеченности

Я выделяю восемь таких факторов.

1. Лояльность. Если мы работаем с лояльными участниками, у нас есть фора. Нам не нужно тратить усилия на установление доверия между организаторами и аудиторией, оно у нас уже есть. Дальше ― задача управлять ожиданиями и фокусом внимания.  

2. Физическая активность. Пригласите гостей мероприятия объединяться в группы, перемещаясь по залу, поднимать руки при голосовании, больше аплодировать или помочь реорганизовать сетап в зале.  Физическая активность участников на мероприятии поможет снять усталость и напряжение и лучше воспринимать информацию.

3. Релевантность интересам

Сосредоточиться на неинтересных вещах участник может лишь очень короткое время и до тех пор, пока не появится первая возможность переключиться на что-то более интересное или важное: соцсети, кофе, рабочие вопросы. Вернуть такого участника в рабочее поле сложнее, а выводы, которые он сделает о мероприятии, будут не в вашу пользу

Тематические треки, смена форматов, лаунж для интровертов, нетворкинг-зоны помогают «не упустить» участника.

4. Увлекательность Переживание участниками ярких положительных эмоций качественным образом повышает вовлечённость. Через эмоциональное воздействие, элементы шоу, иммерсивность донести ключевое сообщение проще, а обратную связь получить быстрее

Важно не потерять содержание в погоне за wow-формой.  

5. Соревновательность. Добавьте элемент соревновательности в мероприятие: самый интересный вопрос спикеру, наибольшее число знакомств среди гостей, максимальная активность в соцсетях, самые продуктивные идеи и т.д. Соревноваться могут как группы, так и индивидуальные участники

Важно, чтобы соревнования соответствовали общим задачам мероприятия, а их условия были прозрачны и доступны всем гостям

6. Признание. Внедряйте форматы, которые дадут участникам возможность поделиться своим опытом и знаниями друг с другом, расширить их «зоны влияния» и получить обратную связь.

7. Большая цель. Что стоит за рамками конкретного мероприятия? Что мы вместе хотим изменить? Сформулируйте «большую цель» вашего проекта и транслируйте ее аудитории. Объединение вокруг общих ценностей ― фундамент для создания комьюнити вашего проекта.

Как HR-у управлять вовлеченностью персонала

Практика показывает: вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но чтобы успешно управлять вовлеченностью, нужно соблюдать несколько условий. Основное — повышать доверие к руководству компании и давать сотрудникам возможность понять направления и цели развития организации.

Поскольку лицо и ролевая модель компании — это её руководитель, участие управленца в формировании вовлеченности персонала не рекомендация, а одно из обязательных требований. Но прежде чем что-то предпринимать, составьте план действий и мероприятий, который основан на результатах опроса подчиненных.

Высокая степень вовлечённости

Равна высокому уровню продуманности или сильной эмоциональной реакции (расширенное рациональное решение проблемы).

Чаще всего это – товары с длинным циклом сделки:
– автомобили
– недвижимость
– предметы, связанные с увлечениями (образование: выбор вуза /курсов, фотоаппарат и другая техника)
и т.д.

Концепция высокого вовлечения (высокая степень личного участия) предполагает, что продукт важен для потребителя:

– из-за его функционального значения (автомобиль нужен, чтобы передвигаться)

– или символического значения (автомобиль символизирует статус или нужен для самоидентификации)

– и влечёт за собой значительные риски.

Риски потребителя при высоком вовлечении:

1) Финансовые потери. Например, при покупке квартиры или когда товар может оказаться непригодным, а продавец не сможет заменить или отремонтировать этот товар

2) Технический риск. Когда товар не полностью соответствует ожидаемым техническим параметрам. Может возникнуть при покупке сложной техники, программного обеспечения и т.д.

3) Потеря времени. На ремонт, замену, жалобы, повторные обращения и т.д.

4) Потеря здоровья – из-за покупки недоброкачественного товара

5) Психологический риск – если неудачная покупка приведет к потере престижа.

Важно рекламировать реальное качество товара. Некоторые компании специально даже занижают качество в рекламных посылах, чтобы ожидаемое представление потребителя о товаре совпадало или даже превосходило ожидания в реальности

Это нужно, чтобы клиент не чувствовал себя разочарованным и совершал повторные покупки.

Когда мы понимаем степень вовлеченности потенциального потребителя, мы более четко осознаём, как строить общение, какую информацию хочется видеть людям. Например, зная, что потенциальный покупатель сравнивает разные бренды в поиске лучшего, можем сами рассказывать о преимуществах нашего продукта через сравнительные обзоры.

Для продвижения товара с высокой степенью вовлечённости важно правильно его позиционировать по самым важным для целевой аудитории характеристикам (качество, цена, скорость, дизайн, удобство и т.д.)

Что такое вовлеченность и почему она важна

Основы концепции вовлеченности сотрудника изложил профессор в области маркетинга Бирмингемского университета, один из основателей компании по созданию благополучной рабочей среды The WoWW! Business Кевин Томпсон в своей книге The Employee revolution еще 20 лет назад. Главный посыл заключается в том, что работник должен полностью понимать и разделять ценности бизнеса, чтобы донести обещания бренда до клиента. Уже тогда крупные компании начали понимать, что собственный персонал не менее важен, чем потребители, а чем больше команда увлечена работой, тем лучше организация функционирует на всех уровнях.

В наше время вовлеченность персонала стала одним из главных приоритетов руководителей: по данным опроса Harvard Business Review, 71% респондентов считают ее важным фактором успеха компании. Топ-менеджеры знают, что мотивированная команда способна не только повысить производительность труда или привнести инновационные методы в работу, но еще и более лояльна организации, что в итоге помогает снизить затраты на поиск, найм и удержание кадров.

«Измерить вовлеченность сотрудников и управлять ею можно с помощью регулярных исследований, дополнительно создавая культуру открытой обратной связи. Необходимо проводить замеры, учитывая социологические и психологические аспекты, видеть проблемы, которые сотрудники могут опасаться озвучить в личной беседе», — рассказала Марина Булдовская, руководитель модуля «TalentTech.Вовлеченность».

По информации TalentTech, только 23% российских компаний проводят полноценные исследования рабочего настроя в организации ежегодно, еще 18% — раз в полгода. Остальные пока либо опираются на эффективность выполнения задач (19%), либо оценивают интуитивно по персональному восприятию при общении на личных встречах (29%), другие же никак за этим не следят (11%).

Методы подсчета уровня вовлеченности в зарубежном SMM

Там тоже нет единого мнения — чаще всего склоняются к нескольким базовым формулам и определениям:

Коэффициент вовлеченности — метрика, измеряющая уровень (степень) вовлечения, которую получает определенная часть опубликованного контента от аудитории. *- https://trackmaven.com/marketing-dictionary/engagement-rate/

 Коэффициент вовлеченности бывает трех основных видов: ER в пересчете на день (daily engagement rate или ER day), ER в пересчете на пост (engagement rate или ER post) и ER в пересчете на охват (engagement rate by reach или ERR). Стоит отметить, что зарубежные сервисы и компании очень редко разделяют показатели по типам: вам могут в одном контексте назвать классическим показатель ER post, а в другом — ERR, поэтому в работе над сервисом Popsters мы сразу стали разделять эти метрики, чтобы не возникало путаницы. 

*-https://www.socialbakers.com/blog/1427-engagement-rate-a-metric-you-can-count-on ,

** —

ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ – КАКИЕ ФАКТОРЫ ОКАЗЫВАЮТ ВЛИЯНИЕ НА КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ

Я    хочу    проиллюстрировать     драйверы     вовлеченности     (или    факторы    влияния    на корпоративную культуру), разделив их на 12 категорий, как показано в Таблице 3.

ТАБЛИЦА 3. Драйверы вовлеченности

• Доверие, справедливость, уважение
• Согласованность
• Коммуникации
• Полномочия
• Эффективные процессы
• Организационная структура
• Самодисциплина
• Ориентация на качество и удовлетворение потребностей потребителей
• Поведение, требуемое от лидеров и менеджеров

Индивидуальные драйверы:

• Качество жизни
• Содержание работы
• Оплата и вознаграждение
• «Мягкие» аспекты корпоративной культуры

Ниже мы подробно остановимся на всех этих факторах и в отдельных разделах опишем основные особенности драйверов вовлеченности. Но сначала я хотел бы предостеречь читателя от неверных представлений о природе корпоративной культуры, которые часто можно встретить в литературе, посвященной этому вопросу.

Нейросети в помощь

По данным Gartner, 17% организаций планируют использовать искусственный интеллект в процессе рекрутинга, а 30% внедрят эту технологию к 2022 году. В целом, пока тренд сфокусирован на оптимизации количественных показателей. Но ИИ может применяться и для персонализации внутренней карьерной траектории сотрудника. Такой подход со временем приводит к повышению производительности и улучшению показателей.

В западных компаниях этот подход применяется уже сегодня. Например, сервис Sora помогает автоматизировать рабочие процессы, построить рабочее пространство для каждого сотрудника, подыскать новичку напарника, который введет его в курс дела и так далее. Другой пример — сервис Personio, который агрегирует большие данные и отслеживает параметры каждого сотрудника с момента собеседования на всех этапах карьерного роста. Сервис уже может выполнять роль карьерного коуча и ментора, который помогает сотруднику в профессиональном развитии.

Российские компании также подхватили новый тренд. Как рассказала РБК CEO Univertus Елена Абашкина, недавно было принято решение разработать интеллектуальную систему, которая выстраивает цифрового двойника с конкретными характеристиками сотрудника. Работодатель получает возможность строить прогнозы, анализировать результативность сотрудников, необходимые инвестиции в обучение, а также составлять индивидуальную траекторию развития каждого работника. Это дает компаниям возможность повышать мотивацию и уровень вовлеченности отдельных сотрудников предприятия и команд на 20–30%, а качество планирования обучения и развития работников ― на 70%.

Как воспитать приверженность и не позволить планке опуститься?

Повысить вовлеченность – несложный, но весьма действенный способ для улучшения производительности. В первую очередь сотрудникам нужно доверять и знать об их интересах и увлечениях. Чем больше руководство общается со своими подчиненными и ценит их, тем сильнее они чувствуют себя частью системы – дружной семьи. Тогда и доверие к руководству возрастает. Но не стоит забывать о субординации. Панибратство может поспособствовать созданию непоправимой ситуации, когда подчиненные будут попросту игнорировать просьбы и указания.

Для многих руководителей установление доверия, доверительного общения с подчиненными – настоящая головная боль. Но если считать, что ваши сотрудники не достойны такой чести, будьте готовы к тому, что за вашей спиной будет твориться настоящий хаос. Если человек боится своего начальства, стесняется быть естественным и открытым, не уважает руководство, то и работать он будет только «из-под палки». Ни о каком повышении производительности тогда не может быть и речи!

Исправить ситуацию могут корпоративы, тимбилдинги, совместные собрания с представителями различных звеньев структуры компании, совместное решение рабочих моментов, повышающие приверженность персонала.

Однако порой даже праздничное собрание может стать для подчиненного настоящим наказанием. Руководствуясь опросами нескольких крупных зарубежных компаний, исследователи по HR-менеджменту установили, что только хорошо организованный корпоратив может послужить возрастанию приверженности персонала. Именно поэтому стоит проводить опросы и знать, чем увлекаются работники и как они любят организовывать свой досуг. Если на корпоратив или тимбилдинг является менее 50% работников, то стоит пересмотреть подход к организации подобных мероприятий.

В компании обязательно должна быть четкая и всем понятная схема мотивации работников за заслуги, за инициативность и интуитивно понятные ступени для карьерного роста.

Иерархия вовлеченности Gallup

Специалисты Gallup утверждают, что по результатам ответов на эти 12 вопросов, можно получить полную картину уровня вовлеченности в компании в виде пирамиды из нескольких пластов. 

Первые два вопроса покрывают базовые потребности сотрудника: «Что я получаю от компании?».

Второй пласт обозначает личный вклад сотрудника и отвечает на вопрос: «Что я даю?». К этому пласту относятся вопросы с 3-го по 6-й. 

Третий пласт вовлеченности обозначает работу в команде. Отвечает на вопрос: «Являюсь ли я частью команды и компании?». Определить это помогают вопросы под номерами 7, 8, 9 и 10. 

Четвертый пласт подразумевает рост специалиста. Он отвечает на вопрос: «Как я расту?». Разобраться в этом помогают вопросы под номерами 11 и 12. 

Павел отмечает, что во время анализа результатов нужно смотреть не только на общий показатель по 12-ти вопросам, но и брать во внимание эти 4 блока. Это поможет понять, хорошо ли они у вас проработаны и закрыты ли эти потребности в компании. 

Откуда берется вовлеченная команда?

Есть люди, которые любят свою работу. Они прикладывают максимум усилий, чтобы сделать как можно лучше, и уходят домой довольные, когда все получилось. Или искренне расстроенные, если пока не получилось. Но им очень сильно не все равно.

Если вы хотите, чтобы в вашей организации (вашем подразделении) работали такие люди, то:

СОВЕТ №1: нанимайте людей, которые любят эту работу.

Это половина успеха. Если такими людьми эффективно управлять, то они станут вашими единомышленниками и будут вместе с вами толкать компанию к успеху.

Но вовлеченность работника может меняться. С одной стороны, это хорошо – это означает, что мы можем положительно влиять на невовлеченных работников. С другой стороны, это плохо – ведь вовлеченные работники могут терять вовлеченность…

Похожие записи:

Бросаешь курить? мы расскажем, как это сделать Интернет магазин беру ру в санкт-петербурге Марихуана: так ли страшен зверь Выбираем юридический адрес для регистрации ооо Нужен ли начинающему бизнесу товарный знак и как его зарегистрировать? Реестр юридических лиц и индивидуальных предпринимателей